«Интер РАО»: И в разработке, и во внедрении отечественных ИТ помогут нестандартные ходы. Алтухов дмитрий юрьевич интер раоАлтухов Дмитрий  Алтухов Дмитрий Юрьевич Образование
КарьераОдин из пионеров развития сети Интернет в России, создатель первого российского каталога интернет-ресурсов www.ru, первого российского интернет-радио 101.ru, автор ряда известных интернет проектов. В 2003-2006 гг. являлся генеральным директором ОАО «Северсталь-инфоком», где реализовал проект по созданию единого оператора связи и поставщика услуг ИТ-аутсорсинга для группы «Северсталь», включавший реорганизацию ИТ подразделений и создание филиалов в 15 российских регионах. С 2006 по 2011 гг. работал на руководящих позициях в инновационных и ИТ-компаниях.
www.tadviser.ru Алтухов Дмитрий - биография и семьяОбразование
КарьераОдин из пионеров развития сети Интернет в России, создатель первого российского каталога интернет-ресурсов www.ru, первого российского интернет-радио 101.ru, автор ряда известных интернет проектов. В 2003-2006 гг. являлся генеральным директором ОАО «Северсталь-инфоком», где реализовал проект по созданию единого оператора связи и поставщика услуг ИТ-аутсорсинга для группы «Северсталь», включавший реорганизацию ИТ подразделений и создание филиалов в 15 российских регионах. С 2006 по 2011 гг. работал на руководящих позициях в инновационных и ИТ-компаниях.
rosmanager.ru И в разработке, и во внедрении отечественных ИТ помогут нестандартные ходыCNews: В 2013 году «Интер РАО» приняло решение о совершенствовании ключевых процессов предоставления ИТ-услуг. Расскажите, пожалуйста, что было сделано в этом направлении? Дмитрий Алтухов: Четыре года назад, когда я только возглавил блок информационных технологий «Интер РАО», у нас была достаточно сложная ситуация с оказанием ИТ-услуг. В отдельные периоды доля инцидентов в обращениях в службу поддержки доходила до 40% – данный показатель и ряд других показателей однозначно сигнализировали нам о проблемах с предоставлением и поддержкой ИТ-услуг. Эти проблемы были связаны с общим состоянием ИТ-инфраструктуры на тот момент, уровнем зрелости процессов управления ИТ и с длительными сроками выполнения заявок пользователей. Например, совершенно обычной была ситуация, когда сотрудник, не дождавшись в разумное время решения своего вопроса, снова обращался к системе и заводил в ней повторный инцидент. Мы сформировали в «Интер РАО» комплекс инициатив, направленных на улучшение качества ИТ-услуг и совершенствование ключевых процессов предоставления и поддержки ИТ-услуг. На тот момент в «Интер РАО» работала американская система класса ServiceDesk, результат внедрения которой нас не устраивал. В ней был реализован всего один процесс управления инцидентами, а внесение любых изменений и адаптация под наши требования оказались сложными и дорогими. И в целом она была неудобной для специалистов службы поддержки и для пользователей. Поэтому мы запланировали проект по унификации и оптимизации процессов управления ИТ, в рамках которого было принято решение заменить иностранную систему поддержки пользователей на российскую Naumen ServiceDesk. Дмитрий Алтухов: Naumen не только внедрил систему, но и убрал практически все «шероховатости», которые обычно выявляются после ввода в эксплуатацию Эта система выгодно отличается от того, что было, в первую очередь, ценой. Стоимость внедрения и владения Naumen ServiceDesk еще на старте были примерно в 3-4 раза ниже, чем у любой американской системы этого класса, а после девальвации рубля этот разрыв еще больше увеличился. Впрочем, мы ввели российскую систему в промышленную эксплуатацию еще до кризиса 2014 года. Во-вторых, Naumen ServiceDesk можно было быстро внедрить и подстроить под реально существующие сервисные процессы в нашей компании. В результате доля инцидентов в общем потоке обращений в службу техподдержки уже около 1,5 лет не превышает 10%. CNews: Как шел этот проект? Дмитрий Алтухов: Для нас был важен фактор скорости. Требовалось быстро заменить существующее решение на новое – не только потому, что у старой системы была высокая стоимость владения, но и потому, что нам нужен был гибкий инструмент поддержки организационных изменений в компании. Поэтому с самого начала мы вместе с компанией Naumen изменили ряд стандартных процедур. Внедрение шло не по классической схеме, когда консультанты сначала опрашивают пользователей об их потребностях, а потом включают эти данные в техническое задание, и только тогда переходят к внедрению. Поскольку наши процессы в области техподдержки не уникальны, на всем российском ИТ-рынке они примерно одинаковые, мы решили внедрить систему ServiceDesk без доработок, как говорят, «из коробки». После того как система была внедрена, мы начали в ней работать в опытном режиме, внося изменения, где это было необходимо. Это, конечно, был стрессовый период, но он значительно облегчил прохождение следующих этапов. Параллельно шел классический проект – с обследованием и написанием документации. К подготовке документации наша служба тоже подошла нестандартно. Мы собирали требования к бизнес-процессам от пользователей и тут-же «на лету» меняли процессы в соответствии с этими требованиями. Таким образом, к моменту написания документов все процессы у нас уже были выстроены на практике, и оставалось только их описать «как есть». Одно из несомненных преимуществ такого подхода – мы разработали регламентирующие документы, которые сами собой исполнялись – просто потому, что пользователи уже работали так, как им предписывалось. Кроме того, внедрив систему «из коробки», мы увидели, как она работает непосредственно в наших условиях, и поэтому сформулировали очень четкие и конкретные требования к изменениям – именно те, которые были действительно нам нужны. Благодаря этому мы потом запустили Naumen ServiceDesk в промышленную эксплуатацию без инцидентов и почти без дополнительных изменений. Получается, что наш подрядчик Naumen не только внедрил систему, но и убрал практически все «шероховатости», которые обычно выявляются после ввода системы в эксплуатацию. CNews: Какие изменения произошли после перехода на Naumen ServiceDesk? Дмитрий Алтухов: До начала проекта среднее время выполнения заявки составляло около 8 часов, а к настоящему моменту мы смогли сократить его до четырех часов. При этом количество пользователей, работающих в системе ServiceDesk, возросло в 8 раз и достигло более 20 тысяч человек. Это говорит как о повышении качества работы ИТ-систем компании, так и о том, что служба поддержки получила хороший, удобный инструмент и повысила свою эффективность. Кроме того, стоимость владения новой системой значительно ниже, чем старой, и она более удобна в эксплуатации. CNews: За счет чего так выросла скорость выполнения заявок? Дмитрий Алтухов: Реализованная нами сервисная модель предполагала создание внутренних центров экспертизы по ключевым ИТ-решениям. Одновременно с внедрением системы ServiceDesk и выстраивания процессов поддержки мы организовали и соответствующие центры компетенций, которые отвечали за инфраструктуру и сети, за ЕСМ – управление контентом компании, за бухгалтерские системы, системы управления ресурсами предприятия и т.д. Таким образом, мы выстроили достаточно мощную вторую линию техподдержки пользователей, сведя к минимуму обращения к третьей линии, то есть непосредственно к поставщикам ИТ-продуктов. CNews: Выбор отечественной платформы был связан с политикой? Дмитрий Алтухов: Ориентация на зрелые российские продукты у нас была с самого начала – Naumen ServiceDesk мы выбрали задолго до того, как все заговорили об импортозамещении и переходе на отечественное ПО. События 2014 года придали нашей активности в этом направлении дополнительный импульс. Но как профессионалы мы далеки от политики, потому что есть целый ряд классов систем, которые пока в принципе отсутствуют на российском рынке. Это прежде всего касается «тяжелых» ERP, основанных на постреляционных СУБД, на вычислениях in-Memory и т.п. Впрочем, ряд задач можно закрыть достаточно зрелыми российскими системами, и мы инициировали проект импортозамещения. Речь идет в том числе и о ключевых бизнес-системах, причем не только бухгалтерских, где мы используем решения «1С», но и о производственном контуре, управлении активами, документообороте. На дочернем предприятии «Мосэнергосбыт» идет проект по переводу CRM и биллинговой системы на технологии opensource и переводу базы данных с СУБД Oracle на PostgresPro. В этой же компании мы внедрили по-настоящему передовое российское решение с функцией распознавания речи, построенное на базе Naumen СontactCenter и разработок ЦРТ: показания счетчиков по телефону теперь принимает робот, который переводит речь в текст и передает данные абонентов в биллинговую систему. CNews: В каких областях российские разработки пока не могут составить конкуренцию западным? Дмитрий Алтухов: Самый тяжелый вопрос – это, безусловно, область операционных систем, офисного ПО и баз данных. На сегодняшний день в России существует государственный Реестр отечественного ПО, но он представляет собой плоский список, в котором большая часть решений предназначена для работы под ОС Windows, а в качестве СУБД использует Microsoft SQL или Oracle. Поэтому фундаментальная зависимость от западного ПО снижается крайне медленно. Дмитрий Алтухов: Нужно собрать ИТ-директоров 30–40 крупнейших компаний и сформировать некую «дорожную карту» российских разработок Microsoft в свое время заняла почти монопольное положение в бизнес-сегменте главным образом благодаря удачной реализации службы каталогов Active Directory и почтово-календарной системе Exchange. А в нашем Реестре есть более 20 разнообразных «отечественных операционных систем», то есть различных сборок Linux, среди которых нет ни одного готового решения, которым можно заменить Microsoft Windows. Следующий разрыв – в области систем управления крупными предприятиями. Российских альтернатив продуктам мировых лидеров я не вижу. Да, у нас есть прекрасные системы «1С», но они исторически выросли из бухгалтерии и ориентированы на документы. Нет таких решений, которые были бы построены по принципу классической ERP-системы, которая идет от материального планирования, учета материальных потоков и т.д. Это фундаментальное архитектурное различие. CNews: В решении каких задач автоматизации в Группе «Интер РАО» вы делаете ставку на отечественные решения в ближайшие 3–5 лет? Дмитрий Алтухов: Прежде всего нужно сказать о системе документооборота, которую мы исторически разрабатываем и ведем своими силами. У нас есть центр компетенций, который занимается вопросами ее развития, и в перспективе мы планируем ее не только использовать в «Интер РАО», но и продавать другим компаниям. В части управления финансово-хозяйственной деятельностью мы полностью работаем на «1С». На этой же платформе планируем реализацию общей системы управления бухгалтерским и управленческим учетом для всех наших активов, кроме генерирующих. В генерирующих компаниях есть вопросы по реализации управления ТОиР, которые в полной мере не реализуются на «1С» так, как нам нужно – на больших объемах данных и в условиях перехода от стандартных плановых ремонтов к ремонтам «по состоянию оборудования». CNews: Что, на ваш взгляд, может способствовать повышению конкурентоспособности отечественных ИТ-продуктов? Дмитрий Алтухов: Для создания любого зрелого продукта в ИТ требуется 5–10 лет. Это одна из причин, почему процесс импортозамещения не может быть быстрым. А мы пока в основном только говорим о том, что нужно делать, чтобы дело сдвинулось, но видим слабую реакцию на наши предложения. Хотя мы поднимали эти вопросы и на высшем уровне: например, в 2014 году на одном из форумов я рассказывал о существующих проблемах Президенту. Мы продумали конкретные шаги. Во-первых, уже давно предлагается создать фонд поддержки отечественных разработок при Минкомсвязи. В июне 2015 года я участвовал в отборе перспективных проектов для фонда, который тогда планировался. Но фонд был создан только в 2017 году и финансирования пока так и не получил – как и в 2015 году… Поэтому ряд проектов сейчас хотя и существует, но развивается гораздо медленнее, чем это было бы при достойной поддержке. Во-вторых, нужно изменить подход к Реестру отечественного ПО. Он зарождался как идея «пусть заказчики покупают иностранные системы, но публично обосновывают, почему они не взяли отечественные из открытого списка». Но потом он превратился в ограничитель права приобретения иностранных систем. По компаниям стали ходить представители мелких российских вендоров, предлагающие свои продукты – незрелые, зато включенные в Реестр. И теперь, по мысли некоторых, мы должны выбросить свои существующие системы, отказаться от сделанных инвестиций и внедрить продукт «из Реестра». И третье – требуется консолидировать крупных заказчиков. Сегодня экспертный совет, принимающий решения о включении ПО в реестр, – это представители ИТ-поставщиков. Заказчики в процессе формирования перспективного ИТ-ландшафта российского предприятия участия практически не принимают. Более того, в России нет ни одного объединения заказчиков ИТ. Здесь назрели изменения. Я считаю, что нужно собрать ИТ-директоров 30–40 крупнейших компаний различных форм собственности и всем вместе сформировать некую «дорожную карту», выбрать «национальных чемпионов» среди российских разработок. Серверные, клиентские и мобильные операционные системы, СУБД, системы управления корпоративным каталогом, системы резервного копирования и т.д. – следует выбрать наиболее отвечающие требованиям заказчиков и дальше их развивать. В противном случае мы так и не сможем дать нужный импульс отечественным ИТ. Существенную негативную роль играет отсутствие полноценной системы венчурного финансирования. То есть деньги в стране как бы есть, но на конкретные дела их нет. Исключительно государственной поддержкой эту проблему решить невозможно, потому что гранты уместны на этапе разработки продукта, но развитие должно происходить за счет реальных инвестиций. Один из механизмов, который поможет преодолеть проблему – создание некоего «коллективного заказа», когда несколько крупных компаний заявят, что они купят продукт у стартапа, если он будет отвечать их требованиям. И привлечение средств инвесторов при такой схеме было бы значительно более простым. Такие разработки в любом случае будут идти на СПО. Сам я слежу за развитием этого сегмента уже около 10 лет и вижу его проблемы. Рынку не хватает крупных компаний-разработчиков, таких как «1С» или Naumen, и в целом нет партнерской экосистемы, которой обладают иностранные поставщики. Крупный бизнес не будет работать с вендором категории СМБ, который сегодня есть, а завтра он пропал и оставил клиента без поддержки. Поэтому попытка конкурировать с международными корпорациями путем выпуска большого числа своих мелких продуктов бессмысленна. Нужно поддерживать пусть немногие, зато зрелые решения для бизнеса. russiansoft.cnews.ru Выпускники международных программ MBA&EMBA Kingston\РАНХиГС стабильно входят в рейтинг топ 1000 Российских менеджеров по версии ИД Коммерсант.Ассоциация менеджеров и ИД "Коммерсантъ" представляют ежегодный, 17-й рейтинг "Топ-1000 российских менеджеров". Стабильно в рейтинг входят выпускники международных программ MBA&EMBA Kingston\РАНХиГС.
В условиях финансового и внешнеэкономического кризиса и на фоне падения цен на энергоносители устойчивость отечественных управленцев только укрепляется. Текст статьи: Коммерсант.ru kingston.ranepa.ru
www.energyland.info |
|
||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
Введение данной должности соответствует стратегии централизации функций управления информационными технологиями, направлено на повышение качества услуг и снижение затрат предприятий Группы в области ИТ. 
