Путешествие к центру Земли. Феликс любашевский жена

Любашевский Феликс Владимирович - Главный исполнительный директор, ГК «Интегра»

Главный исполнительный директор, ГК «Интегра»

Информация обновлена: 06 марта 2012 г.

Феликс Любашевский родился в Москве в 1974 году, закончил Российскую экономическую академию им. Плеханова в 1994 году по специальности экономическая кибернетика.

Профессиональная деятельность:

С 1994 по 1995 год - исполнительный директор АОЗТ "Финансово инвестиционная корпорация "Трастинвест".

С 1995 по 1998 год возглавлял инвесткомпанию "Национальный центр финансовых инвестиций".В 1995 году - генеральный директор ЗАО "ЭЙН.ИНК".

В 1998 году он начал работать в Тюменской нефтяной компании директором департамента корпоративного развития.

В сферу его компетенций входило принятие решений по слияниям и поглощениям, реструктуризация долгов подразделений компании и разработка системы корпоративного управления.В 1999 году - член Совета директоров ОАО "Нижневартовскнефтегаз".

В 1999 году - член Советов директоров ОАО "Самотлорнефтегаз" и ОАО "Нижневартовское нефтегазодобывающее предприятие".

В 1999 году - член Советов директоров ОАО "Тюменнефтегаз".

В 2001 году возглавил блок нефтесервисов ТНК.Завершил работу над сервисной стратегией компании, которая была одобрена Советом директоров.

За этот период были созданы 4 сервисных центра, система управления сервисными компаниями, а также разработана методика снижения цен.

В 2002 г - вице-президент, член правления, руководитель блока сервисов ОАО "Тюменская нефтяная компания".

В 2004 г исполнительный вице-президент СИДАНКО, успешно осуществил интеграцию сервисных активов компании.

В этот же период, решая проблему убыточности предприятий, он создал два центра материально-технического снабжения и сформировал новую политику заключения контрактов для компании в целом.

В 2005 году — президент Группы компаний Интегра

Под его руководством компания в короткие сроки достигла значительных успехов в развитии и расширении бизнеса, заняв ведущие позиции на нефтесервисном рынке России и СНГ.

«Интегра» приобрела статус публичной компании и в дальнейшем успешно развивалась как диверсифицированная нефтесервисная компания с сильными рыночными позициями.

С конца 2010 года Феликс Любашевский принимал участие в деятельности компании в качестве члена Совета Директоров, вернувшись в марте 2012 года к прямому руководству «Интегрой».

Женат. Жена Наталья.

neftegaz.ru

Любашевский Феликс Владимирович | Персона РФ

Совладелец и Президент ГК «Интегра», председатель совета директоров группы «Старвей»

«Компании»

ГК «Интегра»

«Темы»

Тандем «Путин-Медведев»

«Новости»

«Интегра» завершила слияние с Foreston, прекращен листинг GDR

28.05.2014, Москва 12:43:24 Нефтесервисная компания «Интегра» завершила слияние с компанией Foreston Holdings, созданной менеджментом «Интегры». Об этом говорится в сообщении пресс-службы компании.ссылка: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/20140528124324.shtml

Феликс Любашевский возвращается к руководству группой «Интегра»

Группа компаний «Интегра» (LSE: INTE), сообщает, что, успешно завершив реорганизацию диверсифицированного нефтесервисного бизнеса компании, г-н Антонио Кампо покидает пост Главного управляющего директора (CEO) «Интегры», который займет г-н Феликс Любашевский. ссылка: http://www.derrick.ru/?f=n&id=19318

Феликс Любашевский покидает пост Президента «Интегры», сохраняя членство в Совете директоров

ГК «Интегра» (LSE: INTE), одна из ведущих компаний на территории СНГ, предоставляющих услуги в области нефтесервиса, объявляет о том, что в рамках заключительного этапа преобразования структуры управления Компании, начавшегося более 18 месяцев назад, Феликс Любашевский, Президент Компании, покидает свой пост и передает свои управленческие функции Главному исполнительному директору «Интегры», Антонио Кампо. ссылка: http://www.integra.ru/press

Феликс Любашевский вновь возглавил «Интегру»

Главным управляющим директором группы компаний «Интегра» со вторника вновь стал акционер компании Феликс Любашевский, сообщила «Интегра».ссылка: http://www.oilcapital.ru/company/147193.html

Феликс Любашевский стал CEO «Интегры»

Феликс Любашевский сменил Антонио Кампо на посту главного управляющего директора нефтесервисной компании «Интегра».ссылка: http://www.forbes.ru/news/79782-feliks-lyubashevskii-stal-ceo-integry

Президент Группы `Интегра` Феликс Любашевский открыл конференцию `Нефтегазсервис-2006`

Президент Группы «Интегра» Феликс Любашевский открыл в минувшую пятницу в отеле «Рэдиссон Славянская» конференцию «Нефтегазсервис-2006». В своем выступлении Любашевский отметил активное развитие российского рынка нефтегазового сервиса, но обратил внимание участников на ряд проблем. Одна из них — мощности подрядчиков не уже удовлетворяют постоянно растущим потребностям заказчиков. Любашевский остановился на кадровой проблеме: «явно ощущается недостаток квалифицированных кадров. Компании вынуждены брать людей «от пивного ларька».

Несмотря на учение и переквалификацию специалистов, грамотных и опытных кадров не хватает. Долгое время отрасль находилась в стагнации». Кроме того, большой проблемой является качество оборудования: «Машиностроительные заводы впервые за долгое время загружены заказами на буровые установки, установки для капитального ремонта скважин и другое оборудование. К сожалению, это не сопровождается надлежащим контролем качества. Приведу пример: купила компания ! подъемные установки, а мачты у нее падают. Поставщик в ответ на замечания по качеству оборудования отвечает: не хотите — не берите! Естественно, что в сложившейся ситуации заказчик вынужден покупать более дорогое зарубежное оборудование. Наши поставщики научились поднимать цены, а качество, к сожалению, пока нет». ссылка: http://www.viperson.ru/wind.php?ID=649014

Шприц для нефтяной иглы

Однако Александр Романихин считает, что сегодня отрасль оказалась у критической черты. «Российское нефте газовое машиностроение может просто исчезнуть. Я не сгущаю краски», — предупреждает он. И причина, по словам Романихина, не только в общем кризисе. Второй негативный фактор — серьезное сокращение участия отечественных производителей оборудования в реализации крупнейших российских нефтегазовых проектов. Удар по двум направлениям отрасль держать не смогла, что и привело к обвалу производства (см. графики 1, 2, 3).

Почему это может иметь необратимые последствия, объясняет президент крупнейшей российской нефтесервисной и машиностроительной компании «Интегра» Феликс Любашевский: «За последние пять лет инвестиции в сервис и производство нефтегазового оборудования измеряются миллиардами долларов. Произошло серьезное техническое перевооружение, равное которому последний раз было в 1980-е годы. И все эти инвестиции после такого падения вряд ли окупятся, поскольку наш бизнес не высокомаржинален, и любой провал по объему, недозагрузка этого оборудования в течение даже одного года критическим образом скажется на его окупаемости». ссылка: http://www.epr-magazine.ru/business/competition/injector_oil/

31 января президенту группы «Интегра» Феликсу Любашевскому исполняется 38 лет

Любашевский Феликс Владимирович родился 31 января 1974 года в Москве. В 1994 году окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «Экономическая кибернетика». В 1995—1998 годах возглавлял инвесткомпанию «Национальный центр финансовых инвестиций». В 1998 году пришёл на работу в Тюменскую нефтяную компанию на должность вице-президента по корпоративному управлению.

В конце 2001 года возглавил блок нефтесервисов Тюменской нефтяной компании. С 2003 года работал куратором блока нефтесервиса и блока снабжения в ТНК-BP. В 2005 году основал и стал Президентом диверсифицированной нефтесервисной компании «Интегра», занявшей сильные рыночные позиции в своем сегменте. С конца 2009 года принимал участие в деятельности компании в качестве члена Совета Директоров, вернувшись в марте 2012 года к прямому руководству «Интегрой».ссылка: http://www.derrick.ru/?f=n&id=20316

Феликс Любашевский: «Интегра» уделяет огромное внимание развитию собственных кадров

В интервью журналу «Нефтегазовая вертикаль» президент группы «Интегра» Феликс Любашевский вновь остановился на важности кадровой проблемы для отечественного нефтесервисного рынка. Любашевский, в частности, отметил: «Серьезным фактором является нехватка квалифицированных специалистов. Если «железо» можно произвести в любом количестве, то специалистов так быстро не напечатаешь. ссылка: http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=1745667

«Интегра» прихорашивается

Президент группы компаний «Интегра» Феликс Любашевский заявил, что реструктуризация повысит управляемость бизнеса. По его словам, которые приводятся в пресс-релизе компании, реорганизация бурового блока позволит упростить существующую структуру, достичь наиболее полной и оптимальной загрузки производственных мощностей и объединить производственный опыт специалистов.ссылка: http://www.rbcdaily.ru/tek/562949979054143

Феликс Любашевский: «Мы не продадимся Schlumberger или Halliburton»

Компания «Интегра» появилась на российском сервисном рынке в конце 2004 года, и темпы ее экспансии можно сравнить только с экспансией «РуссНефти» в нефтедобыче. За год «Интегра» объединила в своем составе около десятка предприятий, специализирующихся на бурении, капитальном ремонте и геофизическом исследовании скважин, базирующихся в основных нефтегазовых регионах России. Среди крупных клиентов «Интегры» — «Роснефть», «ЛУКОЙЛ», ТНК-BP, Marathon.

В сентябре 2005 года «Интегра» приобрела компании «Уралмаш-Буровое оборудование» и «ВНИИБТ-Буровой инструмент» и начала формирование машиностроительного холдинга, связанного с производством оборудования для нефтегазовой отрасли. О перспективах развития отечественного нефтегазового сервиса и целях компании «НиК» беседует с президентом ЗАО «Интегра Менеджемент» Феликсом Любашевским.ссылка: http://www.indpg.ru/nik/2005/12/5093.html

whoiswhopersona.info

Путешествие к центру Земли. Фото

«На самом деле я не предполагал работать в нефтяной компании, поскольку не очень понимал этот бизнес», — вспоминает Любашевский обстоятельства своего появления в ТНК. В середине 1990-х молодой выпускник Академии им. Г. В. Плеханова стал президентом и совладельцем компании «Национальный центр финансовых инвестиций». Соучредители подобрались достойные — Инкомбанк и Ассоциация работников правоохранительных органов. На спекуляциях акциями и векселями Любашевский зарабатывал по $1–1,5 млн в год. А в 1997 году поступил заказ, о котором можно было только мечтать. Тогда консорциум инвесторов во главе с Михаилом Фридманом и Виктором Вексельбергом приобрел на инвестиционном конкурсе Тюменскую нефтяную компанию. Но менеджмент основного добывающего предприятия ТНК, «Нижневартовскнефтегаза» (ННГ), новых собственников к вентилю не подпустил. ТНК контролировала лишь 38% акций ННГ. На борьбу с сепаратистами среди прочих был призван Любашевский. «За большую кучу денег мне удалось скупить у рабочих 6% акций», — вспоминает предприниматель.

Видимо, этот пакет сыграл не последнюю роль в установлении контроля над ННГ. По крайней мере руководство ТНК оценило таланты Любашевского. В возрасте 24 лет он стал вице-президентом компании, руководителем департамента корпоративного управления. ТНК в тот момент была набором разрозненных кусков собственности, предстояло сделать из этой окрошки единую компанию. «Где это было необходимо, устанавливал контроль. Занимался реорганизацией. Регистрировал собственность. Принимал участие в создании корпоративной стратегии, новой структуры ТНК», — Любашевский обстоятельно перечисляет свои занятия.

Он мотался по командировкам, «строил» менеджеров дочерних компаний ТНК. Среди сотрудников пользовался репутацией человека решительного и нацеленного на результат. Например, ТНК участвовала в приватизации ОНАКО и «Славнефти». Но мало приобрести пакет акций компании на торгах в Москве, нужно обеспечить переход под контроль центра многочисленных дочерних предприятий вместе с их собственностью и денежными потоками. Эту черную работу по большей части выполнял Любашевский.

Все шло прекрасно. Но постепенно «сборка» компании завершилась. Специалисты по недружественным поглощениям перестали быть героями. «[Был] брошен клич — теперь мы управляем тем, что накупили», — рассказывает Любашевский. Пришла пора заняться собственно добычей нефти, на первый план вышли производственники. Любашевский нашел себе новое занятие.

В западных нефтедобывающих компаниях, на которые теперь ориентировалась Тюменская нефтяная, основным бизнесом считается добыча, переработка и продажа нефти. Лишь 20% работ (по стоимости) на месторождениях выполняется штатными сотрудниками нефтяных компаний — это собственно добыча нефти. Сторонним подрядчикам отдают все остальное — они ведут разведку, обустраивают месторождения, бурят и ремонтируют скважины, возят и кормят нефтяников. Так дешевле, и не только потому, что распределение подрядов между сторонними организациями ведется на конкурсной основе.

В российских нефтяных компаниях в 1990-е годы более 90% работ выполнялось собственными сотрудниками. Работать в таком режиме — все равно как вместе с новенькими «жигулями» покупать в личную собственность авторемонтную мастерскую. Сервисная деятельность в рамках нефтяной компании — вещь непостоянная. Сегодня компании нужно 60 ремонтных бригад, завтра понадобятся только 40, но платить зарплату нужно всем шестидесяти. Объемы буровых работ постоянно меняются, однако количество буровых установок у компании неизменно, значит, часть оборудования простаивает. Наконец, нужно вовремя закупать и ремонтировать оборудование, пресекать воровство в сервисных подразделениях, увеличивать производительность труда — у руководства крупных нефтяных компаний до этого часто не доходят руки. А независимые сервисные компании не только добиваются полной загрузки имеющихся мощностей за счет работы на несколько компаний, но и вкладывают серьезные деньги в разработку новых методов бурения и обслуживания скважин. Вот и сравните — в «ЛУКОЙЛ-Бурении», сервисном подразделении ЛУКОЙЛа, в те годы 18‑500 человек проделывали тот же объем работ, что и 3600 сотрудников западной независимой буровой компании Parker Drilling.

ТНК образца 2000 года не была исключением из общей практики. Две трети ее 70‑000 сотрудников были задействованы в сервисных подразделениях. Еще в 1999-м ТНК наняла консультантов McKinsey & Company для разработки стратегии развития компании. В ходе переговоров с иностранцами именно Любашевский предложил создать в составе ТНК специализированные сервисные компании с их последующей, по возможности, продажей сторонним инвесторам. «Я показал акционерам — в компании существуют некие 50 000 человек, которых вы «не видите», — объясняет реформатор. Инициатива наказуема — через год выполнить этот план предложили самому Любашевскому. Он не отказался, хотя многие коллеги в ТНК к перспективам заняться производственными вопросами отнеслись с прохладцей. «Когда Феликс уходил с «корпоративки», он и меня звал с собой. Я отказался — зачем мне нужны эти «севера»? Сказал, что в Нижневартовск не поеду», — говорит Дмитрий Зимин, в 2000 году возглавлявший один из отделов департамента Любашевского.

Тем не менее план был выполнен. На предприятиях, которые в 2000 году составляли ТНК (в ходе слияния с BP в состав компании вошел ряд новых активов), коллектив сервисных подразделений сократился до 27‑000 человек. Доля работ, выполняемых собственными сервисными предприятиями, упала с 90% до 50%. На 50% сократилась себестоимость извлечения из недр барреля нефти. Еще один результат — Феликс Любашевский стал одним из немногих топ-менеджеров ТНК, сохранивших свой пост после создания СП с BP. Более того, ему в управление были переданы система закупок для ТНК-BP и энергетическая программа компании. Но Любашевский не оценил доверия. «Там [в ТНК-BP] уже больше не было для меня задач. Я достиг потолка», — говорит он в интервью Forbes.

Что дальше? «По-моему, мы с ним впервые встретились в лобби отеля, где я остановился во время одного из моих приездов в Москву», — вспоминает в интервью Forbes новый партнер Любашевского, американский предприниматель Джон Фитцгиббонс. Эта встреча не была случайной. Фитцгиббонс во второй половине 1990-х вместе со своим тогдашним российским партнером Николаем Богачевым скупил несколько небольших нефтяных месторождений в Западной Сибири и объединил их в составе Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOС). В 2003 году партнеры продали KMOC компании Marathon Oil, выручив от сделки около $300 млн. Часть этих денег Фитцгиббонс решил потратить на создание в России независимой сервисной компании в сфере нефтедобычи. Нужно было найти опытного партнера. Знакомые инвестбанкиры посоветовали Любашевского — он был одним из тех, кто создал в России этот рынок.

Переговоры длились недолго. В конце лета 2004 года стороны поделили ответственность в проекте, получившем название «Интегра»: 50% акций компании достались иностранным партнерам, обязавшимся финансировать проект, — самому Джону Фитцгиббонсу и основателю инвестиционной компании Brunswick шведскому миллионеру Жерарду де Гиру; Любашевский получил 30% «Интегры» и персональную ответственность за развитие бизнеса.

Как выглядит рынок, на котором Любашевский надеется преуспеть? Это разведка, бурение, геофизические работы (исследование пробуренных скважин), текущий и капитальный ремонт скважин, интенсификация добычи нефти, услуги специализированного транспорта, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования. По оценкам инвестиционной компании «ЦентрИнвест», ежегодный объем такого рода услуг в России — $5–6 млрд. Более 60% сервисных работ нефтяники все еще выполняют самостоятельно. Еще 15–20% приходится на западные сервисные компании (Schlumberger, Halliburton и др.). Хлеб иностранцев — самые дорогие и высокотехнологичные услуги: сейсморазведка и интерпретация ее результатов, бурение скважин со сложной геометрией, гидроразрыв нефтесодержащего пласта и ряд других. Остальное делят между собой более 500 независимых российских компаний.

На сотни мелких контор, использующих устаревшую технику и примитивные технологии, можно не обращать внимания. Но есть конкуренты и покрупнее. К примеру, буровая компания «Евразия» c годовым оборотом $400 млн. Раньше она называлась «ЛУКОЙЛ-Бурение» и до конца 2004 года входила в состав одноименной нефтяной компании. Теперь «Евразия» принадлежит группе частных инвесторов во главе с президентом компании Александром Джапаридзе. Стала независимой также «Сибирская сервисная компания» (ССК, оборот около $180 млн), в прошлом — главный поставщик сервисных услуг ЮКОСу. Пару месяцев назад ее приобрел экс-министр топлива и энергетики Юрий Шафраник.

Феликс Любашевский прогнозирует, что через пять лет доля услуг, которые добывающие компании будут привлекать с рынка, увеличится с сегодняшних 40% до 60%. Это означает, что свое привычное направление изменят финансовые потоки объемом $1–1,2 млрд. Поделят эти деньги крупные компании, среди которых Любашевский видит «Интегру».

Претворять в жизнь амбициозные планы бывший вице-президент ТНК намерен хорошо ему знакомыми методами — прежде всего скупкой активов. С декабря 2004 года коллекция «Интегры» пополнилась четырьмя трофеями. Были куплены две буровые компании — «Альянс» в Республике Коми и «Север» (бывшая дочка ТНК-BP, проданная в ходе реструктуризации) в Западной Сибири. Затем Любашевский установил контроль над «Российской геофизической компанией», одним из крупнейших поставщиков соответствующих услуг с дочерними структурами в четырех регионах России. Наконец, в августе «Интегра» приобрела у группы «Морские и нефтегазовые проекты» (часть бывшей машиностроительной империи Кахи Бендукидзе) производство буровых установок и бурового инструмента. Это несколько цехов на «Уралмаше» (Екатеринбург), два завода в Пермской области и проектная организация в Москве. Любашевский также создал специализированную компанию по капитальному ремонту скважин: приобрел новейшее оборудование и нанял неплохих специалистов. Все это обошлось примерно в $100 млн.

Теперь «Интегра» — полноценный участник рынка. В трех ключевых нефтедобывающих регионах (Тимано-Печера, Западная Сибирь и Урало-Поволжье) компания может вести сейсморазведку, бурить, обслуживать и ремонтировать скважины. Вместе с активами «Интегра» приобрела и заказчиков — ТНК, «Роснефть», ЛУКОЙЛ, «Русснефть». По итогам года выручка «Интегры» составит $220 млн. И это только начало. По словам Любашевского, сегодня у него «в активной проработке» находится 30 компаний: «С 5–10 из них наши переговоры вышли на этап договоренностей по проведению покупки». Любашевский уверяет, что его компании под силу довести свои обороты до $500–700 млн к концу 2006 года и выйти на уровень выручки $1 млрд к 2008 году.

А что же конкуренты? Главный из них, Александр Джапаридзе, настроен на удивление миролюбиво. «Феликс — заметная фигура на рынке сервисных услуг. Им немало сделано для развития цивилизованных отношений в этом секторе. Думаю, в новом качестве [руководителя «Интегры»] Любашевский в полной мере сможет воспользоваться создающимися возможностями», — говорит он. «Евразию» пока не беспокоит укрепление конкурентов — компания имеет пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание ЛУКОЙЛа.

У Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги. В сентябре через JP Morgan компания привлекла синдицированный кредит и разместила по закрытой подписке около 20% своих акций. От операции было получено $130 млн. Весной 2006 года Любашевский планирует провести IPO на западных биржах и выручить до $200 млн. Что же, когда нефть стоит $60 за баррель, любые «нефтяные» бумаги не должны залеживаться. Однако потенциальные инвесторы будут смотреть и на сервисную отрасль в целом. Главный бич здесь — коррупция. Многие заказы на проведение работ распределяются благодаря пресловутым «откатам» или просто по дружбе. «Трудно ожидать, что в России будут проводиться нормальные тендеры», — говорит аналитик «Тройки Диалог» Валерий Нестеров. Любашевский демонстрирует оптимизм: «Поколение сменится, а с ним и условия игры. Сравните, что творилось десять лет назад и что мы видим сегодня, — прогресс, безусловно, есть». Наверное, он знает, о чем говорит. Однако когда пару месяцев назад на конференции «Как стать поставщиком «Газпрома» Феликс Любашевский принялся обличать систему откатов и нечестных тендеров, в зале воцарилась напряженная тишина. Слишком уж деликатная тема.

www.forbes.ru

Любашевский, Феликс Владимирович - это... Что такое Любашевский, Феликс Владимирович?

Феликс Любашевский на конференции Место рождения:

Феликс Владимирович Любашевский

Москва, РСФСР

Любашевский Феликс Владимирович — главный исполнительный директор и член совета директоров группы "Интегра", председатель совета директоров группы "Старвей", член совета директоров группы "Промстрой" .

Краткая биография

Родился в 1974 году в Москве. В 1995 году окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «Экономическая кибернетика». В 1995—1998 годах возглавлял инвесткомпанию «Национальный центр финансовых инвестиций». В 1998 году пришёл на работу в Тюменскую нефтяную компанию на должность вице-президента по корпоративному управлению. В конце 2001 года возглавил блок нефтесервисов Тюменской нефтяной компании. С 2003 года работает куратором блока нефтесервиса и блока снабжения в ТНК-BP. С апреля 2005 по март 2011 год работал президентом группы «Интегра», которая занимается геофизикой, бурением, ремонтом скважин и производством бурового оборудования. В марте 2012 года назначен Главным исполнительным директором группы «Интегра».

Общественная деятельность

Один из организаторов Союза производителей нефтегазового оборудования. Ведущий ежегодных международных конференций «Нефтегазовый сервис в России» (Нефтегазсервис). Видный представитель российского нефтегазового сообщества.

Увлечения

Хобби — книги и футбол. Свободно владеет иностранными языками.

Ссылки

dic.academic.ru

Феликс Любашевский сам создал рынок, на котором намерен заработать миллиард // Нефть и газ // Аналитика

ПРЕДСТАВЬТЕ: ВЫ ТОП-МЕНЕДЖЕР КРУПНОЙ международной компании. Ту массу денег, которую вы получаете от работодателя, даже неловко называть простым словом ?зарплата?. К тому же у вас неплохой социальный пакет и система бонусов. Чего еще желать? Но можно посмотреть на ситуацию под другим углом. Вы ? бывший рейдер, специалист по перехвату собственности. Вы привыкли действовать в постоянно меняющихся условиях, полагаясь только на себя, извлекать максимум прибыли за минимальный срок.

Но вот вам 30 лет ? и карьера закончена? ?Я мог бы еще 10 лет просидеть на своей позиции исполнительного вице-президента. Пост президента мне не светил?, ? заявляет в интервью Forbes Феликс Любашевский, еще полтора года назад входивший в состав правления компании ТНК-BP. Как бы вы поступили в такой ситуации? Любашевский ушел, чтобы заняться привычным делом: скупать и объединять разрозненную собственность. Теперь он работает на себя и по-крупному. Как уверяет Любашевский, через пару лет его компания ?Интегра? достигнет капитализации в $1 млрд.

?На самом деле я не предполагал работать в нефтяной компании, поскольку не очень понимал этот бизнес?, ? вспоминает Любашевский обстоятельства своего появления в ТНК. В середине 1990-х молодой выпускник Академии им. Г. В. Плеханова стал президентом и совладельцем компании ?Национальный центр финансовых инвестиций?. Соучредители подобрались достойные ? Инкомбанк и Ассоциация работников правоохранительных органов. На спекуляциях акциями и векселями Любашевский зарабатывал по $1?1,5 млн. в год. А в 1997 году поступил заказ, о котором можно было только мечтать. Тогда консорциум инвесторов во главе с Михаилом Фридманом и Виктором Вексельбергом приобрел на инвестиционном конкурсе Тюменскую нефтяную компанию. Но менеджмент основного добывающего предприятия ТНК, ?Нижневартовскнефтегаза? (ННГ), новых собственников к вентилю не подпустил. ТНК контролировала лишь 38% акций ННГ. На борьбу с сепаратистами среди прочих был призван Любашевский. ?За большую кучу денег мне удалось скупить у рабочих 6% акций?, ? вспоминает предприниматель.

Видимо, этот пакет сыграл не последнюю роль в установлении контроля над ННГ. По крайней мере руководство ТНК оценило таланты Любашевского. В возрасте 24 лет он стал вице-президентом компании, руководителем департамента корпоративного управления. ТНК в тот момент была набором разрозненных кусков собственности, предстояло сделать из этой окрошки единую компанию. ?Где это было необходимо, устанавливал контроль. Занимался реорганизацией. Регистрировал собственность. Принимал участие в создании корпоративной стратегии, новой структуры ТНК?, ? Любашевский обстоятельно перечисляет свои занятия.

Он мотался по командировкам, ?строил? менеджеров дочерних компаний ТНК. Среди сотрудников пользовался репутацией человека решительного и нацеленного на результат. Например, ТНК участвовала в приватизации ОНАКО и ?Славнефти?. Но мало приобрести пакет акций компании на торгах в Москве, нужно обеспечить переход под контроль центра многочисленных дочерних предприятий вместе с их собственностью и денежными потоками. Эту черную работу по большей части выполнял Любашевский. Все шло прекрасно. Но постепенно ?сборка? компании завершилась.

Специалисты по недружественным поглощениям перестали быть героями. ?[Был] брошен клич ? теперь мы управляем тем, что накупили?, ? рассказывает Любашевский. Пришла пора заняться собственно добычей нефти, на первый план вышли производственники. Любашевский нашел себе новое занятие. В западных нефтедобывающих компаниях, на которые теперь ориентировалась Тюменская нефтяная, основным бизнесом считается добыча, переработка и продажа нефти. Лишь 20% работ (по стоимости) на месторождениях выполняется штатными сотрудниками нефтяных компаний ? это собственно добыча нефти. Сторонним подрядчикам отдают все остальное ? они ведут разведку, обустраивают месторождения, бурят и ремонтируют скважины, возят и кормят нефтяников. Так дешевле, и не только потому, что распределение подрядов между сторонними организациями ведется на конкурсной основе. В российских нефтяных компаниях в 1990-е годы более 90% работ выполнялось собственными сотрудниками. Работать в таком режиме ? все равно как вместе с новенькими ?Жигулями? покупать в личную собственность авторемонтную мастерскую.

Сервисная деятельность в рамках нефтяной компании ? вещь непостоянная. Сегодня компании нужно 60 ремонтных бригад, завтра понадобятся только 40, но платить зарплату нужно всем шестидесяти. Объемы буровых работ постоянно меняются, однако количество буровых установок у компании неизменно, значит, часть оборудования простаивает. Наконец, нужно вовремя закупать и ремонтировать оборудование, пресекать воровство в сервисных подразделениях, увеличивать производительность труда ? у руководства крупных нефтяных компаний до этого часто не доходят руки.

А независимые сервисные компании не только добиваются полной загрузки имеющихся мощностей за счет работы на несколько компаний, но и вкладывают серьезные деньги в разработку новых методов бурения и обслуживания скважин. Вот и сравните ? в ?ЛУКОЙЛ-Бурении?, сервисном подразделении ЛУКОЙЛа, в те годы 18 500 человек проделывали тот же объем работ, что и 3600 сотрудников западной независимой буровой компании Parker Drilling. ТНК образца 2000 года не была исключением из общей практики. Две трети ее 70 000 сотрудников были задействованы в сервисных подразделениях. Еще в 1999-м ТНК наняла консультантов McKinsey & Company для разработки стратегии развития компании. В ходе переговоров с иностранцами именно Любашевский предложил создать в составе ТНК специализированные сервисные компании с их по следующей, по возможности, продажей сторонним инвесторам. ?Я показал акционерам ? в компании существуют некие 50 000 человек, которых вы ?не видите?, ? объясняет реформатор. Инициатива наказуема ? через год выполнить этот план предложили самому Любашевскому.

Он не отказался, хотя многие коллеги в ТНК к перспективам заняться производственными вопросами отнеслись с прохладцей. ?Когда Феликс уходил с ?корпоративки?, он и меня звал с собой. Я отказался ? зачем мне нужны эти ?севера?? Сказал, что в Нижневартовск не поеду?, ? говорит Дмитрий Зимин, в 2000 году возглавлявший один из отделов департамента Любашевского. Тем не менее план был выполнен. На предприятиях, которые в 2000 году составляли ТНК (в ходе слияния с BP в состав компании вошел ряд новых активов), коллектив сервисных подразделений сократился до 27 000 человек. Доля работ, выполняемых собственными сервисными предприятиями, упала с 90% до 50%. На 50% сократилась себестоимость извлечения из недр барреля нефти. Еще один результат ? Феликс Любашевский стал одним из немногих топ-менеджеров ТНК, сохранивших свой пост после создания СП с BP. Более того, ему в управление были переданы система закупок для ТНК-BP и энергетическая программа компании. Но Любашевский не оценил доверия. ?Там [в ТНК-BP] уже больше не было для меня задач. Я достиг потолка?, ? говорит он в интервью Forbes.

Что дальше? ?По-моему, мы с ним впервые встретились в лобби отеля, где я остановился во время одного из моих приездов в Москву?,? вспоминает в интервью Forbes новый партнер Любашевского, американский предприниматель Джон Фитцгиббонс. Эта встреча не была случайной. Фитцгиббонс во второй половине 1990-х вместе со своим тогдашним российским партнером Николаем Богачевым скупил несколько небольших нефтяных месторождений в Западной Сибири и объединил их в составе Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOС). В 2003 году партнеры продали KMOC компании Marathon Oil, выручив от сделки около $300 млн. Часть этих денег Фитцгиббонс решил потратить на создание в России независимой сервисной компании в сфере нефтедобычи. Нужно было найти опытного партнера.

Знакомые инвестбанкиры посоветовали Любашевского ? он был одним из тех, кто создал в России этот рынок. Переговоры длились недолго. В конце лета 2004 года стороны поделили ответственность в проекте, получившем название ?Интегра?: 50% акций компании достались иностранным партнерам, обязавшимся финансировать проект,? самому Джону Фитцгиббонсу и основателю инвестиционной компании Brunswick шведскому миллионеру Жерарду де Гиру; Любашевский получил 30% ?Интегры? и персональную ответственность за развитие бизнеса.

Как выглядит рынок, на котором Любашевский надеется преуспеть? Это разведка, бурение, геофизические работы (исследование пробуренных скважин),текущий и капитальный ремонт скважин, интенсификация добычи нефти, услуги специализированного транспорта, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования. По оценкам инвестиционной компании ?ЦентрИнвест?, ежегодный объем такого рода услуг в России ?$5?6 млрд.Более 60% сервисных работ нефтяники все еще выполняют самостоятельно. Еще 15?20% приходится на западные сервисные компании (Schlumberger, Halliburton и др.). Хлеб иностранцев ? самые дорогие и высокотехнологичные услуги: сейсморазведка и интерпретация ее результатов, бурение скважин со сложной геометрией, гидроразрыв нефтесодержащего пласта и ряд других. Остальное делят между собой более 500 независимых российских компаний. На сотни мелких контор, использующих устаревшую технику и примитивные технологии, можно не обращать внимания.

Но есть конкуренты и покрупнее.К примеру, буровая компания ?Евразия? c годовым оборотом $400 млн. Раньше она называлась ?ЛУКОЙЛ-Бурение? и до конца 2004 года входила в состав одноименной нефтяной компании. Теперь ?Евразия? принадлежит группе частных инвесторов во главе с президентом компании Александром Джапаридзе. Стала независимой также ?Сибирская сервисная компания? (ССК, оборот около $180 млн),в прошлом ? главный поставщик сервисных услуг ЮКОСу. Пару месяцев назад ее приобрел экс-министр топлива и энергетики Юрий Шафраник.

Феликс Любашевский прогнозирует, что через пять лет доля услуг, которые добывающие компании будут привлекать с рынка, увеличится с сегодняшних 40% до 60%. Это означает, что свое привычное направление изменят финансовые потоки объемом $1?1,2 млрд. Поделят эти деньги крупные компании, среди которых Любашевский видит ?Интегру?. Претворять в жизнь амбициозные планы бывший вице-президент ТНК намерен хорошо ему знакомыми методами ? прежде всего скупкой активов.

С декабря 2004 года коллекция ?Интегры? пополнилась четырьмя трофеями. Были куплены две буровые компании ? ?Альянс? в Республике Коми и ?Север?(бывшая дочка ТНК-BP,проданная в ходе реструктуризации) в Западной Сибири. Затем Любашевский установил контроль над ?Российской геофизической компанией?, одним из крупнейших поставщиков соответствующих услуг с дочерними структурами в четырех регионах России.

Наконец, в августе ?Интегра? приобрела у группы ?Морские и нефтегазовые проекты? (часть бывшей машиностроительной империи Кахи Бендукидзе) производство буровых установок и бурового инструмента.Это несколько цехов на ?Уралмаше? (Екатеринбург),два завода в Пермской области и проектная организация в Москве. Любашевский также создал специализированную компанию по капитальному ремонту скважин: приобрел новейшее оборудование и нанял неплохих специалистов.Все это обошлось примерно в $100 млн.

Теперь ?Интегра? ? полноценный участник рынка.В трех ключевых нефтедобывающих регионах (Тимано-Печера,Западная Сибирь и Урало-Поволжье) компания может вести сейсморазведку,бурить,обслуживать и ремонтировать скважины. Вместе с активами?Интегра? приобрела и заказчиков - ТНК, ?Роснефть?, ЛУКОЙЛ, ?Русснефть?. По итогам года выручка ?Интегры? составит $220 млн. И это только начало. По словам Любашевского,сегодня у него ?в активной проработке? находится 30 компаний: ?С 5?10 из них наши переговоры вышли на этап договоренностей по проведению покупки?.

Любашевский уверяет, что его компании под силу довести свои обороты до $500?700 млн к концу 2006 года и выйти на уровень выручки $1 млрд к 2008 году. А что же конкуренты? Главный из них, Александр Джапаридзе, настроен на удивление миролюбиво. ?Феликс ? заметная фигура на рынке сервисных услуг. Им немало сделано для развития цивилизованных отношений в этом секторе. Думаю, в новом качестве [руководителя ?Интегры?] Любашевский в полной мере сможет воспользоваться создающимися возможностями?,? говорит он.

?Евразию? пока не беспокоит укрепление конкурентов ? компания имеет пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание ЛУКОЙЛа. У Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги. В сентябре через JP Morgan компания привлекла синдицированный кредит и разместила по закрытой подписке около 20% своих акций. От операции было получено $130 млн. Весной 2006 года Любашевский планирует провести IPO на западных биржах и выручить до $200 млн. Что же, когда нефть стоит $60 за баррель, любые ?нефтяные? бумаги не должны залеживаться.

Однако по-тенциальные инвесторы будут смотреть и на сервисную отрасль в целом. Главный бич здесь ? коррупция. Многие заказы на проведение работ распределяются благодаря пресловутым ?откатам? или просто по дружбе. ?Трудно ожидать, что в России будут проводиться нормальные тендеры?, ? говорит аналитик ?Тройки Диалог? Валерий Нес-теров. Любашевский демонстрирует оптимизм: ?Поколение сменится, а с ним и условия игры. Сравните, что творилось десять лет назад и что мы видим сегодня, ? прогресс, безусловно, есть?. Наверное, он знает, о чем говорит. Однако когда пару месяцев назад на конференции ?Как стать поставщиком ?Газпрома? Феликс Любашевский принялся обличать систему откатов и нечестных тендеров, в зале воцарилась напряженная тишина. Слишком уж деликатная тема.

neftegaz.ru

Новости Руспрес - Каймановы острова заставили раскошелиться Феликса Любашевского

Владельцу Integra не дали занизить стоимость акций

Шведская управляющая компания East Capital и один из крупнейших иностранных инвесторов в России ($2,5 млрд активов в Восточной Европе), выиграла суд у российский нефтесервисной компании Integra на Каймановых островах (там была инкорпорирована головная структура Integra). В марте 2014 года менеджмент Integra принял решение выкупить компанию. East Capital, владеющая 17,32% компании через три фонда, стала оспаривать в суде предложенную цену выкупа акций, так как их не устроила предложенная Integra 45% премия к цене бумаги на Лондонской фондовой бирже. По данным газеты Ведомости, менеджменту принадлежит 33% акций Integra. Президентом компании является ее основатель Феликс Любашевский, бывший исполнительный вице-президент по нефтесервисам и системе снабжения ТНК-BP.

«Мы верили, предложенная цена была слишком низкой и не представляет справедливую стоимость акций, — сообщил партнер East Capital Якоб Грапенгиссер. Желание компании получить больше неудивительно. East Capital инвестировал в Integra еще во время IPO компании в 2007 году. Тогда компания выглядела многообещающе – ее капитализация на IPO составила $2,3 млрд при EBITDA в $180 млн. Но бизнес компании стал сокращаться и уже к 2012 году ее капитализация упала более чем в 30 раз до $76 млн, а EBITDA в пять раз до $33 млн.

Основным доводом East Capital в суде стала низкая ликвидность акций компании на бирже, рассказал Грапенгиссер. «Отсутствие ликвидности привело к значительной разнице между справедливой стоимостью и ценой на бирже. Таким образом, даже если предложение по выкупу было с существенной премией, оно не отражало справедливую стоимость акций», — говорит он. С 2007 года объем торгов в процентах от общего количества акций в свободном обращении снизился со 180% до 9% в 2014 году.

При этом у ближайших конкурентов Integra – CAT Oil и Eurasia drilling company объемы торгов за этот же отрезок времени увеличились более чем в два раза. За семь лет на бирже сделки с акциями компании не заключались 219 торговых дней. Эти доводы позволили East Capital убедить суд повысить оценку их акций на 24% к цене выкупа. Таким образом East Capital заработало для инвесторов своих фондов дополнительные $2,6 млн, а также получить проценты в размере $1 млн. В Integra комментарий не предоставили.

East Capital создала прецедент на международном рынке — впервые миноритарный акционер установил справедливую стоимость через суд на Каймановых островах. До этого времени такая практика не проводилась, подтверждает партнер Paragon Advice Group Александра Захаров. «Такие процессы шли, но они обычно решались до суда», — говорит Грапенгиссер.

«Подобное решение откроет для Каймановых островов большие возможности по привлечению корпораций и инвесторов. В целом это положительно повлияет на все юрисдикции», — считает Захаров, — Защита интересов миноритарного акционера – одна из основных причин для инвестиций. Если ранее эта юрисдикция была удобной для мажоритарных акционеров, то теперь они будут понимать, что любое искажение рыночной цены может иметь последствия». Партнер RMG Partners Арсений Даббах говорит, что споры в рамках портфельных компаний фонда — большая редкость. «East Capital как крупный growth capital фонд не специализировался на distressed и корпоративных конфликтах и этот случай для него нетипичен», — объясняет Даббах. По его словам, у фонда были хорошие времена, но в связи со сложной ситуацией в российской экономике и банковской сфере, полагаю результаты портфеля не самые хорошие.

В августе 2015 года Банк России отозвал лицензию у Пробизнесбанка, фонд под управлением East Capital был крупнейшим миноритарным акционером банка с 19,28% акций. В конце сентября 2015 года East Capital Explorer объявила о ликвидации фонда East Capital Russia Domestic Growth Fund, специализирующегося на вложениях в российский фондовый рынок. Годовой убыток ликвидируемого фонда на 31 августа 2015 года составил 22,5%. Портфель на конец второго квартала 2015 года состоял из вложений в акции 27 российских компаний, включая Сбербанк, E.ON и «Магнит».

Фонды East Capital ориетированные на инвестиции в российские акции последние три года показывают отрицательную доходность East Capital Russian Fund составляла — 38,57%, East Capital Eastern European Fund (доля российских активов 44%) составляет - 20,47%.

www.rospres.org

Новости Руспрес - Каймановы острова заставили раскошелиться Феликса Любашевского

Владельцу Integra не дали занизить стоимость акций