Рабочая группа проекта. Цели, задачи, состав, функции Описание База знаний. Рабочая группа проектаПроекты
(Директор) Опытное производство Вычислительный центр Проект 1Рабочая группа проекта 1Проект 2 Рабочая группа проекта 2 Проект 3 Рабочая группа проекта 3Рис. 5.4. Матричная организационная структура Преимущества матричной организационной структуры: • активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями; • гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия. ТехнологияПервый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное. Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации «подверглись» как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс. Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «технологическими» свойствами) на характер организации. Под типом совместной деятельности или формой организации совместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную и совместно-индивидуальную. 1) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников (рис. 5.5.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.
Рис. 5.5. Совместно-взаимодействующий тип деятельности 2) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе (рис. 5.6.). Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.
Рис. 5.6. Совместно-последовательный тип деятельности Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. 3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется (рис. 5.7). Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
Рис. 5.7. Совместно-индивидуальный тип деятельности В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности — совместно-творческий1. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Типы взаимодействия и особенности персонала Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности. Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены. Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: 1) распределительную; 2) стимулирующую; 3) контрольную. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобелевской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации. У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и дефиниции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дятлова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов этого человека. Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделения компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих принципов: 1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3) менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала — человеческий и структурный. Человеческий ценен тем, что является источником новых идей. Но прирост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отношением с потребителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологической части, независимой от местных условий. Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «человеческого капитала»), организационных возможностей корпорации удовлетворить потребности рынка («структурного капитана») и преимуществ торговой марки и имени компании («клиентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляющих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены. Управление Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются. Термин «управление» первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово manage (управлять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего реализуются в различных организациях. Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления). Какие же типы управления могут быть выделены? 1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одновременно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander E.P., 1969), у каждого руководителя свой. 2. Следующий тип управления основан на рыночной управленческой форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре. 3. Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно. 4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует табл. 5.1. Таблица 5.1
Персонал Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового поведения персонала организации; 3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды. 1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых • индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; • специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; • демографические — половые и возрастные особенности; • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. 2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные: • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта. 3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: • субъектов, имеющих индивидуальные особенности; • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. Резюме 1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию. 2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации. 3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления. 4. Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. 5. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации. 6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека. 7. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются. 8. Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудников, а также специфике поведения членов управленческой команды. studfiles.net Проекты
(Директор) Опытное производство Вычислительный центр Проект 1Рабочая группа проекта 1Проект 2 Рабочая группа проекта 2 Проект 3 Рабочая группа проекта3Рис. 5.4. Матричная организационная структура Преимущества матричной организационной структуры: • активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями; • гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия. ТехнологияОчень часто «базисной» характеристикой организации, определяющей ее differentia specifica, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство. Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное. Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации «подверглись» как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс. Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «технологическими» свойствами) на характер организации. Под типом совместной деятельности или формой организации совместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную и совместно-индивидуальную. 1) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников (рис. 5.5.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.
Рис. 5.5. Совместно-взаимодействующий тип деятельности 2) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе (рис. 5.6.). Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.
Рис. 5.6. Совместно-последовательный тип деятельности Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. 3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется (рис. 5.7). Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
Рис. 5.7. Совместно-индивидуальный тип деятельности В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности — совместно-творческий21. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Типы взаимодействия и особенности персонала Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности. Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены. Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: 1) распределительную; 2) стимулирующую; 3) контрольную. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобелевской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации. У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и дефиниции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дятлова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов этого человека. Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделения компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих принципов: 1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3) менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала — человеческий и структурный. Человеческий ценен тем, что является источником новых идей. Но прирост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отношением с потребителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологической части, независимой от местных условий. Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «человеческого капитала»), организационных возможностей корпорации удовлетворить потребности рынка («структурного капитана») и преимуществ торговой марки и имени компании («клиентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляющих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены. Управление Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются. Термин «управление» первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово manage (управлять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего реализуются в различных организациях. Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления). Какие же типы управления могут быть выделены? 1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одновременно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander E.P., 1969), у каждого руководителя свой. 2. Следующий тип управления основан на рыночной управленческой форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре. 3. Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно. 4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует табл. 5.1. Таблица 5.1
Персонал Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового поведения персонала организации; 3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды. 1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых • индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; • специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; • демографические — половые и возрастные особенности; • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. 2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные: • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта. 3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: • субъектов, имеющих индивидуальные особенности; • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. Резюме 1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию. 2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации. 3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления. 4. Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. 5. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации. 6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека. 7. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются. 8. Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудников, а также специфике поведения членов управленческой команды. studfiles.net Рабочая группа проекта. Документирование деятельности
Рабочая группа проекта. Документирование деятельностиТребования к оформлению документов Формы документов и формы взаимодействия должны быть предусмотрены Положением о рабочей группе. Документы, не зафиксированные в Положении о рабочей группе, к рассмотрению рабочей группой и сторонами не принимаются. «Детальный план работ»Внешний вид - таблица, содержащая разделы (столбцы):• «Номер». Цифровой идентификатор мероприятия для каждой строки таблицы.• «Мероприятие». Описывается элементарный объем работ, измеримый во времени, имеющий однозначную трактовку, оцениваемый результат и персональную ответственность.• «Срок». Указываются даты начала и завершения работ для каждого мероприятия.• «Ответственный за исполнение». Перечисляются ответственные исполнители за реализацию мероприятия. Допускается персональная и групповая ответственность, однозначно определяющая лиц, участвующих в работах.• «Результат». Указывается оцениваемый результат работы, который может быть физически представлен Рабочей группе.• «Форма». Указываются документы, формально подтверждающие факт выполнения работ, требующие утверждение рабочей группой. Документ содержит «шапку»:• «Название документа»• «Дата создания документа»Документ содержит «подписи сторон»:• «От Исполнителя:»• «От Заказчика:»Подписи указываются поименно для всех участников рабочей группы в разрезе сторон. Указание должностей необязательно.Документ содержит раздел «Утверждаю:», отражающий утверждающую подпись. Готовит Исполнитель. Рассматривает и утверждает рабочая группа.Документ «Детальный план работ» является действительным, если он подписан сторонами и утвержден. «Протокол совещания рабочей группы»Внешний вид аналогично плану - в таблице с разделами:• «Название документа»• «Номер Документа», устанавливается порядковая сквозная нумерация протоколов, однозначно их идентифицирующая.• «Дата документа»• «Утверждаю:», отражающий утверждающую подпись.• «Участники», перечень участников, присутствующих на совещании• «Слушали», перечисляются вопросы, обсуждаемые на совещании рабочей группы с указанием лиц, инициировавших рассмотрение вопроса.• «Решили», описываются решения рабочей группы по рассмотренным вопросам. В случае добавления по решению новых мероприятий, в разделе должны быть отражены требования со 2 по 6 включительно требований к оформлению документа «детальный план работ»Документ содержит «подписи сторон»:• «От Исполнителя:»• «От Заказчика:»• «От Соисполнителя:» (если участвовал)Готовит секретарь совещания рабочей группыПодписывают все участники совещания.Документ «Протокол совещания рабочей группы», является действительным, если он подписан руководителями проекта Заказчика и Исполнителя. «Технический акт»• «Название документа»• «Номер Документа», устанавливается порядковая сквозная нумерация актов, однозначно их идентифицирующая.• «Дата документа»• «Содержание документа». Перечисляются мероприятия со ссылкой на Детальный план либо протокол, который однозначно описывает мероприятие. Допустимо подробное описание работ и услуг с перечнем их составляющих, выполненных ответственной за исполнение стороной, • Документ содержит «подписи сторон»:• «От Исполнителя:»• «От Заказчика:»• «От Соисполнителя:» (если участвовал)Готовит и подписывает представитель «Ответственного за исполнение» (Заказчик либо Исполнитель), указанный в пункте Детального плана работ, либо в протоколе.Принимает и подписывает Принимающая Сторона (представитель Исполнителя либо Заказчика соответственно). Документ «Технический акт», считается действительным, если он подписан сторонами. «Запрос»• «Название документа»• «Префикс и Номер Документа», устанавливается порядковая сквозная нумерация запросов, однозначно их идентифицирующая в разрезе сторон и Соисполнителя. Префикс «И» для нумерации своих запросов проводит Исполнитель, «З» - Заказчик, «С» - Соисполнитель.• «Дата документа»• «Содержание документа». Перечисляются для вынесения на обсуждение рабочей группы вопросы, пожелания, предложения, замечания, рекламации и претензии. Документ содержит «подпись» инициатора:Исполнителя, Заказчика либо СоисполнителяГотовит инициатор запроса – любой участник рабочей группы.Документ «Запрос» считается действительным, если он подписан любым участником рабочей группы. www.1c-kpd.ru Создана рабочая группа по проекту «Умный город»Рабочая группа по реализации проекта «Умный город» создана приказом Министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации Михаила Меня. Руководителем группы назначен замглавы Минстроя России Андрей Чибис. «Ключевая задача рабочей группы - формирование системного и комплексного подхода к развитию «умных городов», а также разработка механизмов внедрения «умных» решений в городскую инфраструктуру и создание тиражируемого «коробочного» решения по комплексному внедрению энергоэффективных технологий в муниципалитетах», - пояснил Михаил Мень. В состав рабочей группы вошли представители Минстроя России, Ассоциации «ЖКХ и городская среда», а также представители таких ведущих российских компаний, как РУСАТОМ, Ростех, Ростелеком, РОСНАНО, которые занимаются разработкой и производством высокотехнологичной продукции. «Современные технологии в последние годы очень активно внедряются в жилищно-коммунальную инфраструктуру, что позволяет экономить ресурсы и повышать качество предоставляемых услуг. Однако этот процесс не должен проходить стихийно. Мы ставим перед собой задачу сделать использование энергоэффективных, экономичных решений повсеместным на территории нашей страны, не только в коммунальном комплексе, но и при благоустройстве городской среды. Особенно важно, что в данный момент к этому готов и российский рынок производителей», - подчеркнул Андрей Чибис. Принципы «умного города» синхронизированы с концепцией цифровой экономики, которая направлена на повышение эффективности всех отраслей за счет использования информационных технологий. Ежегодный рост населения городов постоянно увеличивает нагрузку на городскую инфраструктуру и жилищно-коммунальное хозяйство, требуя от этого сектора оптимальных и экономически выгодных решений, в связи с чем на первый в план в управлении коммунальным комплексом выходят электронные технологии и услуги. Согласно положению о рабочей группе, в ближайшее время ею будут отобраны наиболее эффективные практики и сформирован перечень мероприятий, необходимых для запуска проекта в конкретном муниципалитете. После чего участники рабочей группы определят пилотные муниципальные образования для реализации на их территории проекта «Умный город». www.minstroyrf.ru Рабочая группа проекта. Цели, задачи, состав, функции
Рабочая группа проекта. Цели, задачи, состав, функцииРабочая группа – коллегиальный орган, создаваемый приказом по организации на время реализации проекта по внедрению системы электронного документооборота. Персональный состав Рабочей группы, утверждаемый приказом, формируется из представителей сторон договора в соответствии с их ролью, обязанностями и ответственностью в процессе выполнения работ по договору. Основной целью и назначением рабочей группы является обеспечение условий проведения работ по договору, необходимых для достижения результатов, определенных предметом договора, в срок и с гарантированным уровнем качества.Основными задачами рабочей группы являются: • планирование работ, • координация деятельности всех участников работ, • контроль качества, сроков и состава работ в соответствии с предметом договора, • оценка результатов работ, • обеспечение и выделение необходимых для проведения работ ресурсов и информационных материалов, • приемка работ от Исполнителя и Соисполнителя (при наличии такового). • формализация всех процессов, связанных с реализацией договора, протоколирование событий, • формирование и хранение технической и вспомогательной документации по ходу выполнения договора. Права и обязанности участников Рабочей группы определяются условиями Договора и Положением по рабочей группе. Основные функции рабочей группы:Согласование и утверждение детального оперативного плана работ.Обеспечение организационно - распорядительной деятельности в рамках структуры Заказчика по ходу выполнения работ. Рассмотрение запросов, поступивших от сторон и Соисполнителя.Распределение ответственности между исполнителями работ.Контроль, оценка и документирование результатов работ по ходу их исполнения. www.1c-kpd.ru Тема 2. Подготовка инновационного проектаПри управлении инновационными проектами необходимо сосредоточить внимание не только на технических аспектах его разработки, но, в первую очередь, на формировании работоспособной команды. Не учитывая человеческий фактор, лидерство и мотивацию невозможно обеспечить успешную разработку и реализацию проекта. Большинство исследований, связанных с проектом (исследовательским, венчурным) выполняется коллективно. Именно поэтому важно уметь правильно комплектовать исследовательский коллектив. При этом требуется не любое, а определенное сочетание в нем людей разных профессий и опыта, с разным складом мышления. Эти люди могут взаимно дополнять друг друга при общей внутренней заинтересованности в разрабатываемом проекте. Для организации плодотворной работы команды необходимо обеспечить правильное соотношение исследователей, техников, вспомогательного персонала. Следует учитывать и профессиональную ориентацию, формальные и неформальные связи в коллективе, доминирующие в нем мотивы, отношения членов коллектива между собой и руководителем. Формальный руководитель проекта не всегда может быть действительным научным лидером данной рабочей или творческой группы (если речь идет об исследовательском проекте). Создавая рабочую группу, учитывают срок разработки проекта, от чего зависит распределение ресурсов, схема подчиненности внутри команды, между командой и высшим менеджментом организации. Ведь каждый проект имеет временные ограничения, т.е. период начала и завершения проекта. Многие проекты могут быть рассчитаны на несколько лет. Рабочие группы проектов различаются по степени постоянства состава. Это могут быть временные творческие коллективы. После завершения исследований или работ по проекту рабочие группы расформировываются. Однако они нередко продолжают существовать как часть структуры организации и переключаются на новые темы или проекты. Члены рабочей группы должны обладать такими качествами, как открытость в общении, заинтересованность, способность генерировать идеи, гибкость и готовность к сотрудничеству. Рабочая группа должна образовывать единое целое, перед которым стоит общая цель. Подбор участников рабочей группы требует внимания к индивидуальным интересам, знаниям и способностям, мотивационным факторам, технической подготовке и опыту. Важно учитывать и желание сотрудничать для достижения целей, поставленных перед командой. Лидер рабочей группы должен обладать правом принятия решений. Участники рабочей группы могут формироваться из числа сотрудников соответствующей организации, а также привлекаться из других организаций, если в этом есть необходимость. В разработке и реализации инновационных проектов важная роль отводится таким аспектам, как обсуждение, составление и подписание договора. Следует отметить, что обсуждение - важный элемент на всех этапах разработки и реализации проекта. Поэтому для членов команды естественно обмениваться идеями и интересами, обладать способностью выслушивать других. Это особенно важно на начальной стадии подготовки проекта, поскольку при обсуждении подходов к работе необходимо достижение согласованности. В хорошей команде все заинтересованы в решении общих целей, и в тоже время - своих личных, что нередко имеет значение для карьерного роста. Рабочая группа инновационного проекта - коллектив взаимодействующих ученых и специалистов различных областей, выполняющих работы в области науки и техники. Для них важны поиск и установление контактов с коллегами, как внутри организации, так за ее пределами. Главная ответственность за качество и эффективность инновационного проекта лежит на руководителе организации. Именно высшее руководство назначает руководителей рабочих групп. Рабочая группа готовит предложения по реализации проекта. Численность и состав руководителей и исполнителей работ по проекту предварительно оговариваются на стадии формирования заявок или поступления предложений от заказчика. Окончательно рабочие группы и их руководители по конкретным направлениям (разделам, этапам) проекта утверждаются к моменту официального начала работы над проектом. Эту временную организационную структуру называют командой. В состав команды включаются руководитель проекта, руководители по конкретным направлениям и этапам, если имеется дело с комплексным инновационным проектом, ответственные исполнители и исполнители. Исполнители по характеру участия представлены специалистами в области проведения НИОКР и техническими исполнителями-лаборантами, программистами, чертежниками и т.д. Команда формируется на период выполнения и реализации проекта. Существует и другой подход, в понимании состава исполнителей проекта, при котором командой считается группа работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом1/, представленная специалистами высокой квалификации, обладающими знаниями и навыками. Руководитель монопроектов и комплексных инновационных проектов назначаются руководителем организации. Между руководителем проекта и организацией заключается контракт на выполнение всего комплекса работ по проекту или по его отдельных частей и этапов. На должность руководителя проекта подбирается опытный квалифицированный специалист в области знаний, адекватных целей и содержанию инновационного проекта. Он должен иметь ученую степень и ученое звание, обширный список научных и научно-методических публикаций в центральных и региональных издательствах, необходимый для порученной работы стаж трудовой и научно-педагогической деятельности. Другими словами при назначении руководителя проекта прежде всего должны учитываться его деловые и профессиональные качества. Руководитель проекта решает, что и как делать и несет за это соразмерную ответственность. При выборе руководителя проекта учитываются административные и организаторские способности специалиста, так как ему придется подбирать подходящих работников, делегировать им свои полномочия и наделять функциональной ответственностью. Он должен уметь осуществлять эффективный контроль за выполнением работы и за принятием современных организационно-технических и технологических решений. Но, имея дело с высокообразованными и профессионально подготовленными исполнителями, при выборе кандидата на эту должность, необходимо учитывать и то обстоятельство, что в коллективах научных и научно-педагогических работников чрезмерное администрирование неуместно и неэффективно. Стиль управления в такой команде должен быть ровным, демократическим, характер отношений доброжелательным с высоким пониманием человеческого достоинства. От руководителя проекта также требуются высокие этические качества. Он должен не только по должности, но и по своим личным качествам быть социальным лидером. Задачами руководителя при создании команды:
При выполнении комплексных инновационных проектов, кроме руководителя, назначается менеджер проекта, на которого возлагается общее руководство и координация работ по этапам и направлениям и ответственность за достижение целей проекта по качеству результатов и срокам их получения, а так же по затратам. В его задачи входит и оперативное управление всеми работами, организация взаимодействия между рабочими группами и звеньями аппарата управления. Руководитель проекта делегирует свои права менеджеру в области распределения ресурсов между рабочими группами, планирования сроков и объемов выполнения работ по отдельным этапам разработки и утверждения технической документации в вышестоящих организациях и службах заказчика, поощрения специалистов, участвующих в выполнении проекта. Ответственные исполнители назначаются из специалистов рабочей группы. Организационно они остаются в составе своих подразделений (лаборатории, отделе, кафедре, факультете) и подчинены своему непосредственному руководителю, но дополнительно функционально подчинены менеджеру проекта в отношении содержания и характера принимаемых решений по проекту; методов их разработки; содержания и использования информации. Они обеспечивают разработку технической документации и выполнение работ и операций по проекту. Такая же подчиненность существует и для остальных участников рабочей группы, т.е. обеспечивается матричная структура управления с разновидностью проектного или программно-целевого подхода. В течение жизненного цикла проекта в команду могут привлекаться по мере необходимости различные специалисты. Но основное ядро команды, как правило остается неизменным. Смысл командной работы состоит в возможности получения синергетического эффекта за счет эффективной специализации и кооперации совместного труда специалистов различного профиля. Процесс управления командой представлен на рис. 3
Рис 3. Процесс управления командой.
Если принята матричная структура управления, характерная при выполнении небольших проектов с небольшим периодом осуществления, то функциональные отделы по управлению (плановый, бухгалтерия и т.д.) не создаются. При проектной структуре они могут быть представлены специально организованными службами или отдельными специалистами. Это характерно для крупных проектов, осуществляемых в течение длительного периода времени. Распределение обязанностей между членами рабочей группы осуществляет руководитель этапа или менеджер проекта в зависимости от масштаба, структуры проекта и компетенции исполнителей, каждый из которых несет ответственность за выполнение своей части работ в необходимых объемах, качестве и сроках. Группе присуща командная работа, особенно на этапах подготовки вопросников и осуществления сбора исходных материалов, производства технологических и экономических расчетов, считывания подготовленных отчетов и мониторинга результатов проекта и практической апробации. В рабочих группах преобладает коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за выполнение проекта. Команде как любому социальному коллективу, присущи все аспекты группового общения:
Это относится к работе любой команды. На этапе формирования рабочих групп, помимо деловых, профессиональных качеств должны быть учтены личные характеристики участника - индивидуальные психологические качества, особенно характер и темперамент; возраст, семейное положение, установки, мотивы деятельности и др. Кроме изучения анкетных данных о работнике, руководитель или менеджер проекта должны провести с ним собеседование, познакомиться с мнением коллег и руководителя подразделения, в котором работает будущий исполнитель работ. В небольших организациях обычно люди хорошо знают друг друга и трудностей с набором в рабочую группу руководители не испытывают. Когда же проект должен быть выполнен силами нескольких организаций и люди не знают ничего друг о друге, формирование работоспособной группы может вызвать затруднение. Дело в том, что эти люди никогда не работали вместе, между ними не отработан механизм социального взаимодействия. Менеджер проекта (руководитель), формируя рабочую группу, должен хорошо знать теории мотивации и уметь успешно пользоваться их выводами и рекомендациями. Мотивированные установки играют огромную роль для добросовестного выполнения своих служебных обязанностей и получения успешных результатов труда. Для эффективной работы совместной работы необходимы:
Когда рабочая группа сформирована, функциональные обязанности распределены, участники ознакомлены с целями и задачами проекта, наступает момент составления методики выполнения научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ и плановой документации. aesa.kz
support.office.com |
|
||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
Добавление ресурсов в проектную группу. Если используется Microsoft Office Project Server 2007, можно добавить корпоративные ресурсы и другие сведения, например принадлежность к группе, тип ресурса, умения и максимальное число единиц:
Определение рабочего времени для проекта и ресурсов . Чтобы задать доступность для всех ресурсов в проекте, а также для отдельных ресурсов, необходимо указать рабочее время. Можно определить время отпуска, стандартное и нестандартное рабочее время, а также различные единицы ресурсов.
Изменение сведений о корпоративных ресурсах. При использовании Microsoft Office Project Web Access может потребоваться внести изменения в сведения о ресурсах. Например, можно задать для ресурса новый календарь, затраты или умения и навыки. Перед сохранением изменений некоторых типов информации для корпоративных ресурсов, например затрат, умений, навыков и доступности, ресурс должен быть извлечен.
Добавление сведений об умениях и навыках ресурсов. Можно добавить на лист ресурсов настраиваемое поле для указания сведений об умениях и навыках ресурса, а затем использовать его для фильтрации, сортировки или группировки ресурсов по умениям и навыкам. В зависимости от требований организации, можно воспользоваться кодами квалификации.
Задание значений затрат на ресурсы. После ввода ставок заработной платы и сборов для трудовых ресурсов, оборудования и материалов можно использовать Microsoft Office Project 2007 для составления бюджета или отслеживания затрат по проекту.
Настройка каналов связи. Если в организации используется Project Server 2007, члены групп и заинтересованные стороны могут совместно работать через Интернет с помощью Microsoft Office Project Web Access. Может потребоваться задать для них адреса электронной почты или учетные записи пользователей Microsoft Windows.
Добавление вспомогательной информации о ресурсах. Дополнительные сведения о ресурсах добавляются в виде заметок или документов. Их также можно получить из отчетов о ресурсах.
