Курскую АЭС посетил генеральный директор Концерна "Росэнергоатом" Евгений Романов. Росэнергоатом евгений романов

Евгений Романов возглавил концерн "Росэнергоатом" — Российская газета

Руководству концерна "Росэнергоатом", который объединяет все десять российских АЭС, в начале этой недели представили нового генерального директора - им стал Евгений Романов, работавший последнее время в госкорпорации "Ростехнологии".

Его предшественник, экс-директор концерна Сергей Обозов, назначенный при Сергее Кириенко, командовал атомной генерацией в нашей стране более четырех лет. За это время к тридцати действовавшим энергоблокам добавился 31-й - на Ростовской АЭС. Сейчас там строятся еще два. Параллельно развернулось строительство замещающих мощностей на Ленинградской и Нововоронежской атомных станциях.

Если следовать публичным отчетам, последние годы "Росэнергоатом" был на подъеме, демонстрировал неуклонный рост по ключевым показателям. И к Обозову, казалось бы, никаких претензий не было. Но 29 июля решением единственного акционера ОАО "Концерн Росэнергоатом" - а им является госкорпорация "Росатом" - новым гендиректором избран Евгений Романов.

Он родился в 1961 году в Свердловске, в 83-м там же закончил Уральский политехнический институт по специальности "Полупроводниковое и электровакуумное машиностроение". В 1993 году получил дополнительное образование по специальности "бухгалтер". Пять лет (с 1983 по 1988-й) работал на Уральском электрохимическом комбинате - это предприятие входит в систему "Росатома" и является градообразующим в ЗАТО Новоуральск (ранее Свердловск-44). Потом, как в свое время и Сергей Кириенко, расширял свой кругозор в горкоме комсомола. В начале 90-х вернулся на УЭХК, руководил группой экономического анализа и дорос до главного бухгалтера комбината. А уже затем пошел по банковской линии и переключился на металлургический бизнес. С марта 2010-го занимал должность генерального директора ОАО "Ростехнологии - Металлургия".

Вчера прояснилась и дальнейшая судьба Сергея Обозова - он назначен директором по развитию производственной системы "Росатома". Но - без ожидаемой приставки "заместитель генерального директора". Добавим, что с начала года сменилось три заместителя Кириенко. Против одного из них - Евгения Евстратова - возбуждено уголовное дело, а сам он заключен под стражу.

rg.ru

Романов Евгений Владимирович биография и пресс-портрет.

Каталог справочной и контактной информации компаний и персон Санкт-Петербурга и Москвы. Детали биографии бизнесменов СПб, чиновников и представителей социальных структур, сведения о компаниях, госучреждениях, политических и общественных организациях.

Биографическая справка

С 1990 по 1995 год - руководитель группы экономического анализа, заместитель начальника планово-экономического отдела, главный бухгалтер комбината Уральского электрохимического комбината.

С 1995 по 1998 год - советник заместителя председателя правления, заместитель начальника Управления корпоративной клиентуры, вице-президент ОАО "Объединенный экспортно-импортный банк" - ОНЭКСИМ Банк.

С 1998 по 2000 год - вице-президент АКБ РОСБАНК.

С 2000 по 2001 год - советник первого заместителя генерального директора РАО "Норильский никель".

С 2001 по 2004 год - первый заместитель генерального директора, исполняющий обязанности генерального директора, генеральный директор ОАО "Кольская ГМК".

С 2004 по 2008 год - первый заместитель директора - первый заместитель председателя правления, заместитель директора - руководитель Горно-металлургической дирекции, заместитель председателя правления Заполярного филиала ОАО "ГМК "Норильский никель".

С 2008 по 2009 год - генеральный директор ОАО "ВСМПО-АВИСМА".

С 2009 по 2010 год - занимался проведением комплексной проверки финансово-хозяйственной деятельности ОАО "РусСпецСталь".

С марта 2010 года - генеральный директор ОАО "Ростехнологии- Металлургия".

С августа 2011 по 2015 год - генеральный директор ОАО "Концерн Росэнергоатом".

В 2011 году избран в Совет управляющих Всемирной ассоциации операторов, эксплуатирующих атомные электростанции (ВАО АЭС).

Образование

Окончил Уральский политехнический институт.

whoiswho.dp.ru

Евгений Романов, генеральный директор ОАО "Концерн "Росэнергоатом": " Поговорим о дебюрократизации"

– Евгений Владимирович, как вы оцениваете итоги первого этапа дебюрократизации?

– Проблема дебюрократизации в концерне очень масштабная, и проведенной работой пока снята только та отчетность, которая была очевидна и была на виду. Очевидно, что избыточный документооборот бременем ложится и на затраты и на эффективный настрой на работу. Ведь когда человек отчетливо осознает, что делает ненужную работу, он испытывает эмоции не с тем знаком и стресс, что не способствует производительности труда. Поэтому идею сокращения отчетности мы реализуем в любом случае, вне зависимости от того, все ли сотрудники ее разделяют.

С точки зрения оценки результатов – сокращение 21 процента отчетности – это неплохой результат. Но если оценивать с точки зрения числа отчетов, то мы имеем 180 тысяч отчетов в год, а 20 процентов от них – это 36 тысяч. То есть остается 144 тысячи отчетов. Это огромная цифра, которая требует дальнейшей работы.

Когда мы занимаемся ПСР, то есть такое выражение: «снять сливки». Здесь «сливки» – это уровень около 40 процентов. В связи с этим требуется более системная работа по мониторингу и оптимизации, и целевой уровень, который я поставил, это 40 процентов.

– Это касается вертикальной отчетности, то есть отчетности между центральным аппаратом и филиалами и центральным аппаратом и госкорпорацией?

– Пока мы говорим об отчетности: центральный аппарат – станции. В отчетности госкорпорации свои показатели. Слой документооборота, который мы пока вообще не затрагивали, – это отчетность между станциями и отчетность внутри станций.

Отчетность там и горизонтальная, и вертикальная. Там тоже есть свои резервы и рычаги, и их необходимо проанализировать.

– По каким функциональным вертикалям получилось больше всего сократить отчетность?

– Какие-то подразделения добились серьезного сокращения отчетности, а какие-то отработали постольку-поскольку. Добились ли мы нужных показателей? У нас пилотный проект. В пилоте не ставят очень амбициозные цели и задачи. В пилоте важно, чтобы эта история, образно говоря, «полетела». Сейчас, когда мы понимаем, что она «летит» в нужном направлении, то будем ставить более высокую планку. Крайне важная составляющая успеха – люди, которые этим занимаются, должны еще больше активизироваться, так как они – главная движущая сила процесса. Образно говоря, революция должна поддерживаться не только сверху, но и снизу.

– Есть ли риск, что не все охотно включатся в процесс из-за определенных конъюнктурных соображений? Из-за боязни, что им скажут: «Ах, у вас столько много лишней отчетности, значит, вы вообще не в том направлении работаете».

– Да, тут присутствует рациональный страх, что сокращение отчетности может вызвать сокращение штатов. Так или иначе, даже если люди формулируют для себя задачи, они этот риск осознают. В рамках такой работы, если мы проведем ее корректно и доброжелательно ко всем участникам процесса, я могу выступить гарантом, что все люди, участвующие в этой работе, продолжат работать на своих или аналогичных местах. Что касается случаев, если кто-то будет сильно сопротивляться, но потом все равно начтут выявляться резервы сокращения, то уж тогда виновные пусть не обессудят. Никаких гарантий в этом случае не будет.

С точки зрения работы как таковой в контуре концерна и в контуре атомных станций, я, честно говоря, вижу, что рабочих мест у нас будет становиться больше. Другое дело, что человеку нужна не вообще работа, а работа на конкретном месте. Тем более что у нас есть напряженность по гендерному признаку. В концерне основное количество рабочих мест с точки зрения условий труда, с точки зрения выполняемых обязанностей интерпретируется как рабочие места для мужчин. Однако по направлению работы в управленческом поле у нас больше женских рабочих мест.

Есть и такой факт – практически регулярно с периодичностью несколько дней ко мне приходят мои заместители и объясняют, что для выполнения их функционала у них недостаточна численность и нужны дополнительные штатные единицы. А я все время отвечаю следующее: «У нас общий объем управленческого персонала более чем достаточен. Поэтому если у вас появляются новые задачи, то резерв надо искать в отсутствии потребностей в старых задачах». И когда мы занимаемся дебюрократизацией, мы высвобождаем тех самых людей, которые могут работать над более продуктивными и востребованными направлениями. Поэтому я не вижу проблем в том, чтобы произвести сокращение ненужной отчетности. Работы хватит всем.

– Хорошо, вот прошла оптимизация отчетности и ее сокращение. Но, как известно, бюрократия самовоспроизводится. На ваш взгляд, нет ли риска, что через пару лет все вернется на круги своя, появятся новые ненужные отчеты с новыми названиями? Как в плане нужности отделить зерна от плевел?

– Я бы сказал, что ваш вопрос слишком мягко сформулирован. Есть не то что опасность воспроизводства все новых отчетов, а существует реальный жизненный процесс развития. Задачи множатся, видоизменяются, корректируются. Например, в рамках борьбы с аффилированностью проводится определенная отчетность. Служба безопасности работает над справками, в которых указывается, есть ли конфликт интересов у определенных сотрудников, которые работают с нашими компаниями-поставщиками. Это новая задача, и под нее надо формировать новый отчет. Но при этом старые отчеты, в которых содержатся уже неактуальные показатели, становятся ненужными. Поэтому и дальше будут появляться какие-то новые задачи, под которые придется формировать новые отчеты. А ненужные отчеты должны умирать.

– Но они же сами по себе не умрут…

– Поэтому такая работа должна производиться и мониториться постоянно. В конце концов, мы с завидной регулярностью ходим в душ и подстригаем себе ногти. Эта работа примерно такого же плана, и она, в хорошем смысле, должна быть бюрократизирована, чтобы быть эффективной на постоянной основе.

– Как связан текущий проект по оптимизации системы отчетности концерна с программой дебюрократизации самой госкорпорации?

– Наш проект – это дитя этой программы. Она стартовала по инициативе первого заместителя генерального директора по корпоративным функциям – главного финансового директора Росатома Николая Иосифовича Соломона. Он ведет программу дебюрократизации в госкорпорации. Другое дело, что инициатива Николая Иосифовича совпала с моими внутренними ощущениями, ощущениями Владимира Юрьевича Мясникова и других управленцев концерна, что мы начинаем тонуть в отчетах. Поэтому инициатива госкорпорации, чтобы провести «пилот» — каскадирование программы дебюрократизации Росатома у нас концерне, нашла отклик у меня и моих ближайших сподвижников.

– То есть итоги этой работы будут детально разбираться и в госкорпорации?

– Они уже разбираются. Мы все время находимся в режиме онлайн-взаимодействия. Более того, сейчас появилось окно возможностей. Когда кто-нибудь из функциональщиков Росатома присылает мне новые формы отчетов, я с большим удовольствием направляю копии этих документов Николаю Иосифовичу, и мы начинаем уже на этом этапе решать – нужна ли эта отчетность и насколько она должна быть системной или несистемной. И здесь мы выступаем как полные союзники.

– А есть какие-то цифры – сколько принимается или отвергается из предлагаемой новой отчетности?

– Дело не в конкретных цифрах. У нас вместе с госкорпорацией задача-максимум: перейти не к какому-то количеству отчетов, а к количеству показателей. То есть мы должны отобрать показатели, которые сформируют некую базу данных. Любой отчет – это компиляция из неких данных. Мы хотим выйти на альбом показателей и сейчас оперируем понятием «альбом форм». Если какой-то руководитель хочет получать какой-то отчет, то должен вставить свою форму в такой альбом.

Также надо определить и то, как классифицировать отчетности в части ее периодичности или разовости. Допустим, я собираюсь поехать в командировку на какую-то станцию. В зависимости от того, какие я при этом решаю задачи, я могу попросить сформировать мне для этого некие справки, с помощью которых я смогу адекватно реагировать на проблемные места. Это будет разовый запрос на такую информацию. По большому счету, его можно рассматривать как отчет, но его невозможно формализовать в неком альбоме.

Естественно, любой руководитель он не запрашивает несистемные данные, допустим, сколько звезд видно с какой-то точки на какой-то площадке. Ему нужны вполне понятные показатели. Это может быть численность сотрудников, средняя заработная плата, количество ИТР, рабочих, какие-то интерпретации – сколько налогов заплачено в регионе, сколько их начислено по сравнению с предыдущими годами и т.д. Поэтому наша задача – выйти на формализацию этих показателей в зависимости от стоящих задач и на создание единой базы данных. Тогда с любого рабочего места можно будет зайти, сделать себе компиляцию и решать свои задачи. И тогда мы создадим альбом показателей. Чтоб стало более понятно: у нас было 180 тысяч отчетов, какая-то их часть – это отчеты топ-руководства концерна, но если говорить категориями показателей, то, исходя из лучших мировых практик, реально у крупных компаний имеется порядка 400 показателей, которые следует учитывать. То есть фактически организация с определенной периодичностью мониторит некие 400 показателей, вносит их в базу данных, и после этого можно сделать хоть 180 тысяч или 500 тысяч отчетов, но они будут производными от этих 400 показателей.

– Определен ли срок второго этапа, когда начнется сокращение отчетности по горизонтали и внутри станций?

– Чтобы назвать срок второго этапа, мы должны определиться с итогами первого этапа. Силы не бесконечны, и надо их правильно распределить. Здесь нет прямой зависимости, что мы должны закончить первый этап и тут же заняться вторым. Скорее всего, второй этап начнется параллельно с первым. Все будет зависеть от того, как мы оцифруем полученные данные, сколько у нас будет союзников в этом деле, то есть насколько неравнодушно сами исполнители будут относиться к этой работе.

– Неравнодушные – имеются в виду лояльные?

– И лояльные, и активные, которые будут говорить – да, мы за то, чтобы сократить отчетность. Которые дают свои предложения по сокращению отчетности и помогают анализировать. Разумеется, если человек напишет: «Уберите все отчеты», то такую точку зрения принять невозможно. А если человек скажет: «Вот такие и такие отчеты, которые я для вас формирую, они бессмысленны, потому что содержащиеся в них цифры есть в других моих отчетах», то к такому мнению мы обязательно прислушаемся, потому что оно с элементами анализа.

– Когда вы говорили про 400 основных показателей – это выявление, своего рода, реперных точек, а все остальное их производные?

– Есть показатели, есть отчеты, а дальше идет комбинаторика. Из 400 показателей число их сочетаний стремится к бесконечности. Поэтому важно оперировать не количеством отчетов, а количеством показателей. И это количество должно быть жестко зафиксировано. Появление каждого нового показателя должно сопровождаться анализом – почему он нужен и почему нельзя воспользоваться предыдущим показателем.

– Несколько вопросов касательно отчетности концерна от читателей вашего блога. «Как, на Ваш взгляд, можно бороться с проблемой подготовки отчета со сроком исполнения «вчера»? И можно ли доверять таким данным, ведь, как правило, сроки на предоставление отчетности, являются недопустимо малыми. В результате преобладает принцип «надо быстрее, а не качественнее».

– Здесь может быть разная ситуация. Первый вариант – событие уже прошло, заполнение такого отчета бессмысленно, и он должен оказаться в корзине. Второй вариант – событие прошло, но проблема осталась. То есть не успели в этот отчет, но неизбежно наступит период, когда это событие повторится, и данную отчетность надо будет все равно формировать. В этом случае, если отчет и был сформирован с опозданием, но он не бесполезен, так как происходит алгоритмизация сбора данных. Третий вариант – отчет сделан не в сроки, но сроки определил не конечный пользователь этой информации, а некий промежуточный пользователь, который занимается консолидацией отчетов. И чтобы у него было больше времени на свою работу, он с большим запасом определил срок. Это самая массовая ситуация. И когда мы формируем отчетность с ушедшими числами, я отлично понимаю, что, к примеру, чтобы Росатому отчитаться перед правительством, он тоже заказывает отчеты с определенным запасом времени. Есть и другие варианты. Вообще подход к подобной отчетности должен быть весьма квалифицированным. Здесь важно понимать не отчет как таковой, а для кого он делается и с какой целью.

– Как вы относитесь к такому предложению: «Необходимо и целесообразно разработать программный продукт (единое информационное поле) для работы всех служб филиала по соответствующим направлениям, в т.ч. с целью получения отчетных данных». И проводится ли уже подобная работа?

– Безусловно, такая работа проводится в рамках трансформации информтехнологий, чтобы базы данных формировались по всему контуру себе, а консолидировали все информационное поле, чтобы были единые справочники. Допустим, приходит к нам из госкорпорации какой-то запрос: «Пришлите нам такой-то отчет». Мы можем отказать им и сказать: «Вы этот показатель легко найдете в таком-то месте у себя прямо на рабочем столе». Но здесь не должна быть другая ситуация, когда мы скажем: «Вообще-то он есть в нашей базе данных, а в вашей нет, или он там интерпретируется так-то и так-то». Понятно, что во втором случае об автоматизации говорить нельзя. На мой взгляд, все наши показатели уже существуют в электронном виде, и они сейчас требуют типизации и синхронизации по названиям, срокам, идеологии формирования.

– Нужно ли вводить несколько КПЭ для руководителей, особенно тех, у кого наибольшие проблемы с бюрократией?

– Такой показатель уже формируется в рамках госкорпорации под общим названием «затраты на функцию». Ведь на составление отчета тратится машинное время, человеческий ресурс, зарплата, бумага и т.д. Занимаясь анализом затрат на функцию, мы занимаемся анализом ненужной отчетности. Это один из элементов эффективности, и такая работа проводится. Ответ однозначный – да, такой КПЭ должен быть. Пока он идеологизируется через затраты на функцию.

– Ну, и еще одно предложение – прекратить писать на бумажке в ЕОСДО, вводить данные прямо в систему. Использовать электронную цифровую подпись и тем самым экономить бумагу. Что вы об этом думаете?

– В принципе предложение правильное, и за ним стоит будущее. Правда, здесь есть одно очень серьезное «но». У нас довольно большое количество серьезных бумаг, которые требуют персонализации ответственности. Не секрет, что многие документы на подписание и согласование делает не сам руководитель, а кто-то из его помощников. В этом смысле это не очень правильная история, так как ответственность в этом случае не персонифицируется, а размывается. У нас в стране электронная цифровая подпись на банковском уровне через довольно сложную систему ключей еще как-то решается, а на уровне взаимоотношения внутри офиса эта история пока не функционирует и не регулируется. Допустим, происходит согласование договора. Кто-то в подразделении кликнул, что договор согласован, потом выясняется, что этот документ заключен с нарушением законодательства. Получили убытки, начинается служебное расследование, но предъявить претензии к конкретному сотруднику в данной ситуации сложно. Даже если дело дойдет до суда, он будет говорить, что это сделал не он, а некие недоброжелатели. То есть здесь мы должны гарантировать исключительный индивидуальный доступ к документу. Поэтому тема правильная, но юридически не совсем простая.

– И последний вопрос: хотели бы что-нибудь пожелать или рекомендовать нашим читателям, работающим с отчетностью на ежедневной основе?

– Самое главное, быть не равнодушными. Эта работа нужна нам всем, мы должны объединять наши усилия и добиваться максимального результата.

www.atomic-energy.ru

Ответить можно только работой

Евгений РОМАНОВ,

генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» в 2009–2015 годах

Евгений Романов – генеральный директор ОАО «Концерн Росэнергоатом» с июля 2009 года по сентябрь 2015 года

Первое мое знакомство с Концерном «Росэнергоатом» относится к тем временам, когда он существовал только де-юре – де-факто это были еще разрозненные АЭС. Я пришел работать в один из банков и отвечал за взаимодействие с Росатомом. Контактировал с Эриком Николаевичем Поздышевым и особенно плотно – с Евгением Ивановичем Игнатенко. В ту пору у меня было представление о Росатоме как о территории загадочной, живущей по «лесным законам», и я «боялся каждого куста». Но знакомство с Евгением Ивановичем – а это личность многогранная, настоящая глыба! – помогло переосмыслить ситуацию. Из-за него и сложилось у меня впечатление о Концерне как структуре, у которой есть будущее.

Что было, то было

Финансово-экономическая ситуация в стране на тот момент была очень сложной. Господствовавшие тогда представления о рынке, рыночном производстве можно назвать только квазиэкономическими, было ощущение, что мы из этого первобытного состояния никогда не выйдем. Но движение все же шло, в том числе и в атомной отрасли…

Для лучшего понимания расскажу одну историю, которая характеризует это время. О том, как проводились расчеты между двумя организациями – РАО «Норильский никель», уже входившим тогда в группу ОНЭКСИМ, и Кольской АЭС, которая входила в Концерн «Росэнергоатом».

В то время, в конце девяностых, Кольскую атомную станцию возглавлял Юрий Васильевич Коломцев. Мы познакомились и вместе стали искать путь, как «разрулить» неплатежи, чтобы производители и потребители могли рассчитаться друг с другом. Такой выход нашли – Кольской АЭС был предоставлен кредит под гарантии «Норильского никеля». Объем этого кредита был достаточно большим, по срокам его погашения мы договорились. Понятно, что платежами «Норникеля» станция будет погашать кредит, а за электроэнергию будет зачет. Сделка ясная, понятный процент, но рублевый, а ставка по рублям была достаточно высокой. Проходит время, и Юрий Васильевич говорит, что очень уж большой процент нарастает по рублям, а инфляция низкая, рассчитываться очень трудно. Что делать? Я отвечаю, это не беда, в долларах процентная ставка в три-четыре раза меньше, может, попробовать этот вариант, тем более что у «Норильского никеля» вся выручка в иностранной валюте. Курсовые риски они не боятся принимать на себя, отношения сложились, будем договариваться. Хорошо, соглашается Юрий Васильевич и присылает ко мне главного бухгалтера, солидную женщину. Когда доходит дело до ее подписи под бумагами, она говорит: «Господа, я с первого забитого колышка на станции, что ж вы меня в валютные операции толкаете, валюта – это же наказуемо!»

Дело, напомню, происходило в конце девяностых годов. В итоге убедили ее поставить свою подпись, и все закончилось хорошо.

О чем эта история? О том, что не только неплатежи и тяжелые взаимоотношения руководства с трудовыми коллективами, которые не получали зарплату, характеризовали тогдашнюю ситуацию. Персоналу, выросшему на советских реалиях, было очень трудно адаптироваться к происходившим изменениям – в этом тоже заключалось «своеобразие момента».

Первые шаги

Потом из банка я перешел в «Норильский никель», был уже далек от Росэнергоатома. Но, учитывая, что первые четыре года в «Норникеле» работал в Кольской горно-металлургической компании, был ее генеральным директором, и то, что мы с Кольской АЭС были соседями (в Заполярье триста километров не крюк), с Юрием Васильевичем Коломцевым и его будущим преемником Василием Васильевичем Омельчуком поддерживали рабочие и дружеские отношения, общались на разных мероприятиях. Они приглашали нас на День энергетика, мы их – на День металлурга. При этом, как водится, обменивались всякой взаимополезной информацией.

Еще раньше я познакомился с Ленинградской АЭС, которая тогда еще не входила в контур Концерна. До этого у меня был также опыт работы в четвертом главке, на Уральском электрохимическом комбинате, я до сих пор неплохо понимаю разделительный цикл. Поэтому на момент, когда я принял предложение возглавить Концерн, обладал определенным бэкграундом. Забавно, кстати, что, когда я переходил из атомной промышленности в «Норильский никель», мне говорили: «Ты же атомщик, не металлург». Я на это отвечал, что уран – это тоже металл. Пришел в Концерн – обратная ситуация: «Ты же не атомщик, а металлург». Я понимал, что ответить на это можно было только работой.

Как развернуть эту махину?

Теперь расскажу о том, какие позиции приходилось защищать в бытность генеральным директором Росэнергоатома. Когда я появился в Концерне, уже было принято решение, что функции строительного заказчика от Росэнергоатома уходят. Я же настаивал, что они должны остаться. Настаивал категорично и последовательно, и руководители Госкорпорации в конечном счете согласились с этой точкой зрения, хотя и выразили сомнение в успехе.

Стройка на тот момент была с экономической точки зрения в запущенном состоянии, плохо был организован учет. Физически строительство энергоблоков двигалось, но с предсказуемостью и управляемостью процессом были проблемы. Ведь махина каждой стройки огромная с точки зрения учета. К тому времени господствовало мнение, что изменить здесь что‑то к лучшему по большому счету вообще невозможно. Поэтому первой задачей и было взять управление ими в свои руки. Вторая задача – в принципе наладить управление процессами.

Когда я покидал Концерн, основной контур управления строительным процессом, безусловно, начал выстраиваться. Это реальный результат, который можно поставить себе в заслугу, хотя работы в этом направлении, конечно, должны продолжаться.

Сложные материи

Но особенно непросто приходится, когда решения принимаются без твоего участия. В мое время такие решения были приняты по Балтийской АЭС и АЭС «Аккую». Причем по станции, которую планируется построить в Турции, ситуация мне казалась и кажется более очевидной. Проект непростой, но надо его последовательно «дожимать». Понятно, что Концерн будет выполнять роль технического заказчика при строительстве станции, дальше – ее эксплуатировать и готовить персонал, здесь без Росэнергоатома было бы невозможно обойтись. Все время гибко маневрируя, надо встраивать Концерн в конструкцию, которая больше зависит от политической конъюнктуры, чем от экономических причин…

Более сложной представлялась мне ситуация с Балтийской АЭС. Поворот вправо или влево, как на большом корабле, осуществить очень трудно – инерция огромная.

Третья основная позиция – это решение сбытовых проблем, выход на рынок электроэнергии. Отстаивать ее было несложно, тем более в той кризисной ситуации, когда обрушились сбытовые компании, основанные на нечистоплотном менеджменте, и надо было «подбирать» их функционал.

Мелочи жизни

По другим направлениям приходилось работать и принимать решения практически ежедневно. Особенно в социальной сфере. Мы вовремя провели реформирование жилищной политики, создали основу для правильного финансирования медицины. Есть, например, такая относительно мелкая в поле зрения генерального директора вещь, как транспортное обеспечение работников станций. Да, это не проблема строительства или эксплуатации энергоблоков! Но от того, на каком транспорте человек отправляется на работу или возвращается с нее, создается позитивный или негативный бытовой фон, а он, в свою очередь, отражается на трудовом настрое и в конечном счете – на показателях работы атомных станций. Поэтому пошли по пути создания специальной программы обеспечения автотранспортом, массовых закупок автобусов.

Возможность маневра

В рамках глобальной экспансии Росатома перед Концерном была поставлена задача выхода на международный рынок. Сервис, связанный с ремонтом энергоблоков, функции технической поддержки, функции строительного заказчика – эти направления уже сформировались, но с точки зрения масштабности они еще не стали решением. Что касается постановки задачи, единственное, что для меня несомненно, – для международной экспансии у предприятия должна быть высокая степень маневренности, или самостоятельности. Если я приезжаю продавать, а потом говорю: подождите, я сейчас домой съезжу, поговорю, согласую, и потом мы продолжим, это не развитие бизнеса, а скорее профанация.

Объективности ради скажу, что достичь такого рода маневренности непросто. Есть Росатом, интересы государства, и ключевые решения всегда принимаются на высшем уровне. Поэтому надо делать то, что доступно, имея в виду, что завтра возможности могут расшириться. И – вне всякого сомнения – лучше делать это «что‑то» на самом высоком качественном уровне.

rosenergoatom.pro

Евгений Романов: «Концерн "Росэнергоатом" готов к прорыву»

Росэнергоатом готов предложить научным организациям отрасли конкретный заказ на новые технологии в области атомной энергетики. Эту работу будет координировать филиал, созданный недавно в Концерне.

– Ю. Гилева: В Росэнергоатоме недавно создан научно-исследовательский центр. Расскажите о его задачах.

– Е. Романов: Задача НИЦ – вывести на качественно иной уровень нировское направление концерна. Прежде всего мы должны формировать заказ на научно исследовательские работы. Нужно выстроить связку между НИР и ОКР с выходом на проектирование. Кроме того, у нас, на мой взгляд, на низком уровне защита интеллектуальной собственности. Есть факты, когда недружественные организации оформляют на себя интеллектуальную собственность и после этого пытаются предъявлять претензии концерну. Не секрет также, что многие интеллектуальные продукты, которые мы должны и обязаны защищать, на сегодняшний день применяются третьими лицами, странами без соответствующего оформления. Нужно такие ситуации предотвращать.

– Кто возглавил НИЦ?

– Руководит центром Станислав Иванович Антипов. Среди руководителей и директор ПКФ Сергей Владимирович Егоров. Кроме администраторов с научным и проектным потенциалом мы с Владимиром Григорьевичем Асмоловым стараемся привлекать ученых с мировым именем. Например, недавно пригласили в качестве научного консультанта и советника знаменитого академика Николая Николаевича Пономарева Степного. Причем перед тем, как дать согласие, он взял с меня слово, что я никогда не буду использовать административный ресурс для попыток изменить его научную точку зрения. Считаю такое обещание оправданным, так как очень важно, чтобы «полет мысли» не был обременен квазиполитическими соображениями.

– Каких результатов вы ждете от центра в течение ближайшего года? Как будете оценивать его эффективность?

– На горизонте года я могу оценить только, насколько прозрачнее стало формирование нировской тематики, как изменяются процедуры покупки интеллектуального труда. А вообще, конечно, итоги работы такого рода организаций заметны в более широких горизонтах, уже с точки зрения реального инновационного прорыва или появления его признаков. Так что серьезно оценивать результаты НИЦ, учитывая, что он еще в стадии формирования, я буду где то к концу 2013 года.

– Центр будет работать в основном в области энергетических установок, или вы планируете его деятельность распространить на весь спектр технологий атомной промышленности?

– Нам интересен полный спектр технологий. При этом НИЦ не обязан покрывать все направления. Я не жду, что в центре появятся свои Ломоносов, Эйнштейн или Курчатов. Администрирование должно осуществляться так, чтобы мы могли грамотно сформулировать, в какой области необходим технологический прорыв, умели договариваться с организациями, которые способны провести НИОКР, разработать и реализовать проект. Даже в мыслях нет из концерна устраивать академию наук или уж тем более мировой интеллектуальный центр. Мы, будучи коммерческой организацией, должны понимать, что необходимо для развития, и привлекать на коммерческой основе лучшие умы.

Допустим, кто то говорит, что МОКС топливо – это неполноценное замыкание топливного цикла, потому что количество кругов повторного использования ограничено. С этой точки зрения нитридное топливо почти как вечный двигатель. Однако критики возражают: создать производство такого топлива пока невозможно. Мы должны выступать как администраторы или даже как марксисты, если угодно. Для нас только практика является критерием истины. То есть достижимость результата при тех или иных условиях требует подтверждения на деле. Или констатировать, что прежде нам необходим фундаментальный прорыв по другим направлениям, например в области материаловедения. И сформировать такой заказ соответствующим организациям.

– Как вы оцениваете ситуацию с кадровым обеспечением этой работы?

– К сожалению, мы испытываем дефицит специалистов среднего звена. Но не настолько критичный, чтобы говорить, что именно этот фактор не позволяет осуществить технологический прорыв.

Конечно, было бы здорово, если бы сохранилась преемственность. Однако события в стране в конце 1990-х годов этому в значительной степени помешали. На наше счастье, в отрасли сегодня есть люди, которые когда то в возрасте 30–40 лет занимались созданием атомной отрасли. Причем им некого было спросить, они все придумывали сами, их знание опиралось на интуицию и чутье. А мы сегодня можем опереться на их знания.

– Как будет складываться взаимодействие НИЦ и блока управления инновациями Росатома?

– Думаю, тут вполне применима аналогия со стройкой. В конечном счете владельцем АЭС является государство, а представители собственника – это соответствующие службы госкорпорации. Росатом уже нанимает кого то – в данном случае концерн, чтобы тот мог обеспечить сооружение мощностей, выступить заказчиком застройщиком и эксплуатировать АЭС.

С перспективными технологиями примерно то же самое. Блок управления инновациями является представителем государства. БУИ расставляет приоритеты финансирования, определяет, кто может быть квалифицированным заказчиком и исполнителем. Например, по натриевым реакторам максимальные компетенции с точки зрения заказа есть именно у нас. А далее концерн говорит разработчикам, какой мощности блоки нужны, сколько и по какой стоимости. В этом смысле соответствующие подразделения Росатома выполняют функции дирижеров по своим направлениям.

– Можно ли говорить, что концерн сегодня нацелен на то, чтобы стать первой скрипкой в этом оркестре?

– Росатом – глобальный игрок, обладающий всеми компетенциями для того, чтобы осуществлять продажу не только энергоносителей, но и технологий. Отрасли необходимо все время поддерживать высокий научно технический потенциал, чтобы соответствовать лучшим мировым стандартам. И здесь следует действовать в тесной связке с коллегами из других дивизионов. Иначе не стать глобальными. Приведу конкретный пример. Мы сегодня обсуждаем с ТВЭЛ программу выхода на нулевой отказ по топливу, и мне все равно, кто в этой работе будет главный.

– Последнее время по отдельным проектам и направлениям инновационной программы развернулись довольно острые дискуссии. Они помогают инновационному развитию или мешают?

– Знаете, все зависит на самом деле от…

– …градуса дискуссий?

– Скорее от того, с кем именно разговаривать. Например, лично я в работе эмоции вообще не воспринимаю – только логическую аргументацию. На мой взгляд, если эмоции зашкаливают, значит, есть дефицит содержательных аргументов, и это у меня вызывает некое отторжение.

Вместе с тем мы все работаем на результат, и наша основная задача – создать единую команду, которая будет эффективно добиваться результата. Если в работе с определенными людьми эмоциональный градус позволит их сподвигнуть на достижение какого то сверхрезультата, тогда это оправданный инструмент.

Однако мне все же кажется, что сегодня накал несколько завышен. Считаю, что пора его уже понизить и перейти к более содержательной дискуссии с объединением усилий на достижение результата.

– Вы сегодня видите пример для концерна в мире с точки зрения масштаба и вектора развития? Можете какую-то компанию выделить, чья стратегия вам близка?

– Я, конечно, еще не так хорошо знаком со всеми мировыми атомными компаниями. Но думаю, что по глобальности и по внутреннему строению мы можем сравниться только с французской EdF. В целом, на мой взгляд, пытаясь повторить опыт компании, которая стала лучшей в мире, скорее всего, ты рискуешь все время только подтягиваться к ее уровню. Опередить или даже рядом встать не получится. Конечно, нужно учитывать опыт коллег, натаскивать своих менеджеров на лучших практиках, но при этом мы всегда должны иметь свои фишки, которые позволят опережать соперников. Инновационное, прорывное направление – то условие, без которого Росатом не сможет стать глобальным игроком и технологическим лидером. В этом я убежден.

www.atomic-energy.ru

Евгений Романов / Поиск по тегам / Publicatom

Генеральному директору ОАО «Концерн Росэнергоатом» Романову Е.В. Начальника юридического отдела Курской АЭС Ситникова А.А. Уважаемый Евгений Владимирович! Постоянно интересуюсь вопросами и ответами, которые даются Вами в блоге на сайте Концерна. Подавляющее большинство публикаций – позитивные и жизнеутверждающие. Мое обращение будет выбиваться из общего контекста, но, увы, иначе оно не будет правдивым. В газете «Народный журналист» опубликована статья о проблемной ситуации на Курской АЭС, созданной ее руководителем Федюкиным В.А., сканированный вариант которой направляю Вам. Если Вас заинтересовала указанная информация, я готов к диалогу, готов к продолжению работы по защите имущественных интересов КуАЭС. Статья из газеты «Народный журналист» «В ЭПИЦЕНТРЕ ВЗРЫВА. КОРРУПЦИОННЫЙ СКАНДАЛ НА АТОМНОЙ СТАНЦИИ В КУРЧАТОВЕ»За два часа до печати в руки журналистам попали материалы, свидетельствующие, что безопасность атомной станции – это иллюзия. Еще один коррупционный скандал, который, скорее всего, выйдет за границы региона. К сожалению, ввиду отсутствия времени, в этом номере мы озвучим только фрагменты обращения начальника юридического отдела станции. Этого будет достаточно, чтобы понять, насколько не безопасна ситуация на стратегическом объекте. В следующем номере мы опубликуем результаты нашего журналистского расследования. Но уже сейчас с уверенностью можно сказать: дело пахнет керосином или, точнее, радионуклидами, поправил меня коллега.

Читать дальше →

publicatom.ru

Курскую АЭС посетил генеральный директор Концерна "Росэнергоатом" Евгений Романов

Курскую АЭС посетил генеральный директор Концерна "Росэнергоатом" Евгений Романов1 октября 2013 г. Генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» Евгений Романов совершил рабочую поездку на Курскую атомную станцию (г. Курчатов, Курская область).

В основной части визита руководитель Концерна ознакомился с ходом работ по восстановлению ресурсных характеристик графитовой кладки (ВРХ ГК) энергоблока № 2. В настоящее время энергоблок находится в плановом ремонте.

В машинном зале АЭС Евгений Романов ознакомился с работой стенда, предназначенного для испытаний и наладки оборудования, применяемого для работ по ВРХ, обучения и тренировок персонала. Затем непосредственно в реакторном зале энергоблока № 2 он наблюдал за процессом резки графитового блока. Работы по графиту, начавшиеся на Курской АЭС в середине сентября, выполняются согласно намеченным планам. «Эти работы развернуты неплохо, хотя есть и зоны для улучшения, - дал оценку Генеральный директор Концерна «Росэнергоатом». – Их дополнительная задача по сравнению с проведенными ранее на Ленинградской АЭС аналогичными работами – перейти к промышленной технологии, которая будет оптимизировать сроки и затраты. Руководство станции правильно оценивает цели в этом направлении. В наших планах закончить восстановление ресурсных характеристик энергоблока № 2 в марте, чтобы в апреле блок был уже в сети. При этом будем стремиться все работы закончить несколько раньше».

Евгений Романов связал проведение работ по графитовой кладке с другим событием нынешнего года - начатой в июне переработкой отработавшего ядерного топлива Курской АЭС в Пристрое ХОЯТ. Он отметил: «Для нас это крайне важная тема. Мы не смогли бы заниматься оптимизацией ремонтной кампании по восстановлению графита без переработки ОЯТ. За счет Пристроя ХОЯТа мы обеспечили дополнительные технологические возможности. В этом вопросе коллектив Курской атомной станции проявил себя с самой позитивной стороны».

«Мы очень активно изучали опыт Ленинградской АЭС по работе с графитом, - сообщил директор Курской АЭС Вячеслав Федюкин. - На своей станции ставим задачу расширить его, перевести данный вид работ в разряд штатной ремонтной кампании. Мы к ней активно готовились и сейчас работы вошли в фазу нарастания объемов».

Когда заработает после ремонта 2-ой энергоблок Курской АЭС

Евгений Романов осмотрел строительные площадки Комплекса переработки радиоактивных отходов (КП РАО). Комплекс создается для переработки и подготовки к вывозу с территории региона твердых и жидких РАО, образовавшихся за время работы Курской АЭС. На комплексе будут применяться современные технологии и оборудование, которые действуют на различных отечественных и зарубежных объектах использования атомной энергии.

Комплекс предназначен для переработки только тех отходов, которые образуются на Курской АЭС, извне ничего привозиться не будет. В августе текущего года состоялись общественные слушания по оценке воздействия на окружающую среду намечаемой хозяйственной деятельности по сооружению КП РАО. В результате обсуждения общественность поддержала сооружение данного объекта.

Следующими пунктами посещения стали блочные щиты управления энергоблоков № 1 и № 3, другие объекты АЭС.

Далее Генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» провел производственные совещания по основным результатам работы и стратегическим целям Курской АЭС.

Одной из важнейших из них является сооружение замещающих мощностей Курской АЭС-2. Была рассмотрена готовность к началу работ по ее объектам, организация электроснабжения строительной базы Курской АЭС-2 и схемы выдачи мощности Курской АЭС-1,2.

Евгений Романов подтвердил неизменность принятого укрупненного графика сооружения Курской АЭС-2 – получение в 2014 году лицензии на размещение и заключения Главгосэкспертизы по проектной документации, проведение подготовительных работ. Сроки пусков энергоблоков № 1 и № 2 Курской АЭС-2 – декабрь 2020 года и декабрь 2021 года соответственно.

В работе совещаний в режиме видеоконференции приняли участие первый заместитель Генерального директора Концерна «Росэнергоатом» Владимир Асмолов, специалисты центрального аппарата Концерна, его филиалов и приглашенных организаций.

Рабочая поездка Евгения Романова на Курскую АЭС завершилась встречей с представителями трудового коллектива Курской АЭС. Руководитель Концерна рассказал о состоянии дел в Концерне, ответил на вопросы собравшихся. «Отрадно отметить, - сказал он, в частности, - что у нас неплохо работает жилищная программа. Сегодня с большим удовольствием увидел завершающееся строительство жилого дома в вашем городе. Курчатов – прекрасное место для того, чтобы жить здесь». Евгений Романов посоветовал внимательно проанализировать, как формируется стоимость нового жилья. Он привел факты, когда благодаря такому анализу, цена квадратного метра была снижена на 10 процентов.

По итогам поездки Генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» провел брифинг для СМИ региона.

Курская АЭС является филиалом ОАО «Концерн «Росэнергоатом». Атомная станция расположена в 40 км юго-западнее города Курска на левом берегу реки Сейм. На АЭС эксплуатируются четыре энергоблока с канальными реакторами общей мощностью 4 млн кВт. Энергоблоки АЭС были подключены к единой энергетической системе страны в 1976 - 1985 гг. В 1994 - 2009 гг они были модернизированы. Курская АЭС – крупнейший в Центральном Черноземье генерирующий источник электроэнергии.