Содержание
Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями нежилые помещения \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс
- Главная
- Правовые ресурсы
- Подборки материалов
- Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями нежилые помещения
Подборка наиболее важных документов по запросу Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями нежилые помещения (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).
- Энергоснабжение:
- Акт разграничения балансовой принадлежности
- Акт разграничения балансовой принадлежности электрических сетей
- Антитеррористическая защищенность объектов ТЭК
- Договор электроснабжения
- Договор энергоснабжения
- Ещё…
- ЖКХ:
- 223 КОСГУ
- Акт залива квартиры
- Бремя содержания контейнерных площадок
- Взыскание задолженности за электроэнергию
- Взыскание коммунальных платежей с несовершеннолетних
- Ещё. ..
Судебная практика: Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями нежилые помещения
Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Определение Верховного Суда РФ от 23.03.2022 N 307-ЭС22-1814 по делу N А56-40812/2020
Требование: О пересмотре в кассационном порядке судебных актов по делу о взыскании неосновательного обогащения.
Решение: В передаче дела в Судебную коллегию по экономическим спорам Верховного Суда РФ отказано, так как, отказывая в иске, суды, оценив доказательства по правилам статьи 71 Арбитражного процессуального кодекса РФ, пришли к выводу о недоказанности неосновательного обогащения ответчика за счет истца ввиду несоответствия требованиям законодательства составленного истцом в одностороннем порядке акта, а также принимая во внимание, что объем поставленного в МКД истца коммунального ресурса определяется ресурсоснабжающей организацией как разница между показаниями ОДПУ и ИПУ ответчика, введенного в эксплуатацию в установленном порядке. Доводы истца о недопустимости заключения собственниками нежилых помещений в МКД, оборудованных ИТП, прямых договоров с ресурсоснабжающей организацией, сами по себе выводы судов не опровергают, не свидетельствует о том, что объем общедомового потребления должен уменьшаться на больший, против установленного судами объем потребления в принадлежащих ответчику нежилых помещениях.
Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 19.08.2022 N 15АП-12030/2022 по делу N А53-11401/2022
Требование: О взыскании задолженности за содержание жилого помещения, по оплате за коммунальные ресурсы, неустойки.Доводы ответчика о заключении прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями (договор купли-продажи электроэнергии N З10430-КПЮ_2011 от 06.12.2010, договор холодного водоснабжения и водоотведения N 126ЗФ от 2019, договор теплоснабжения N 42 от 27. 12.2018) не свидетельствуют об отсутствии у ответчика обязанности по внесению платы за содержание общедомового имущества и коммунальные ресурсы, приходящиеся на общедомовое имущество, поскольку заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями являются обязанностью собственника нежилого помещения.
Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями нежилые помещения
Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: О некоторых вопросах, связанных с рассмотрением споров о взыскании платы за бездоговорное потребление электрической энергии
(Старченкова В.В.)
(«Арбитражные споры», 2021, N 1)Одновременно Правила N 354 определяют порядок действий исполнителя коммунальных услуг, который обязан передать ресурсоснабжающим организациям сведения о собственниках нежилых помещений в многоквартирном доме, а также уведомить последних о необходимости заключения прямых договоров ресурсоснабжения и негативных последствиях отсутствия таких договоров.
Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: НДС у продавца при получении от покупателя возмещения транспортных расходов
(Елина Л.А.)
(«Главная книга», 2020, N 17)Когда арендная плата состоит из двух частей — постоянной и переменной (включающей в себя компенсацию затрат арендодателя по содержанию предоставленных в аренду помещений), налоговая база по НДС у арендодателя определяется исходя из полной суммы арендной платы (состоящей как из постоянной, так и из переменной части). Такая позиция подтверждается арбитражной практикой высших судов . Связано это с тем, что без обеспечения нежилых помещений электроэнергией, водой, теплоэнергией, другими видами коммунального обслуживания аренда бессмысленна. К тому же, как правило, арендатор не имеет возможности заключить прямой договор с энергоснабжающими и другими ресурсоснабжающими организациями .
Нормативные акты: Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающими организациями нежилые помещения
Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Апелляционное определение Апелляционной коллегии Верховного Суда РФ от 14. 03.2019 N АПЛ19-60
Товарищество собственников жилья «ИКАР-1» (далее — ТСЖ «ИКАР-1»), Н., Ш., И. обратились в Верховный Суд Российской Федерации с административными исковыми заявлениями, в которых просили признать недействующими абзацы третий, четвертый, пятый, шестой пункта 6, абзац третий пункта 7 Правил. В обоснование заявления ссылались на то, что оспариваемые положения противоречат пункту 1 статьи 1, пункту 2 статьи 3, пункту 1 статьи 421, пункту 1 статьи 426 Гражданского кодекса Российской Федерации, пункту 4.4 части 2 статьи 44, части 1 статьи 135, пунктам 1, 2 части 1 статьи 157.2, части 2.2 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации, поскольку императивно предписывают собственникам нежилых помещений заключать прямые договоры с ресурсоснабжающими организациями и, не устанавливая такой обязанности для собственников жилых помещений, нарушают принцип равенства участников гражданских правоотношений, а также свободу договора.
Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Решение Судебной коллегии по административным делам Верховного Суда РФ от 26. 12.2018 N АКПИ18-1161
Товарищество собственников жилья «ИКАР-1» (далее — ТСЖ «ИКАР-1»), граждане И., Н., Ш. обратились в Верховный Суд Российской Федерации с административными исковыми заявлениями о признании недействующими абзацев третьего, четвертого, пятого, шестого пункта 6, абзаца третьего пункта 7 Правил, ссылаясь на то, что оспариваемые положения нормативного правового акта противоречат пункту 1 статьи 1, пункту 2 статьи 3, пункту 1 статьи 421, пункту 1 статьи 426 Гражданского кодекса Российской Федерации, пункту 4.4 части 2 статьи 44, части 1 статьи 135, пунктам 1, 2 части 1 статьи 157.2, части 2.2 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации, поскольку нарушают свободу договора, равенство собственников жилых и нежилых помещений в получении коммунальных услуг, императивно предписывают собственникам нежилых помещений заключать прямые договоры с ресурсоснабжающими организациями и, не устанавливая такой обязанности для жилых помещений, нарушают принцип равенства участников гражданских правоотношений.
С какой даты действует прямой договор собственников с ресурсоснабжающей организацией
Глава Экспертного совета Ассоциации профессиональных управляющих «Р1» Елена Шерешовец рассказала о нюансах определения даты перехода собственников на прямые договоры с ресурсоснабжающими организациями в разных ситуациях. Узнайте подробности.
Эксперт Ассоциации «Р1» ответила на вопросы УО о нюансах определения даты перехода на прямой договор
В новом выпуске онлайн-журнала «ЖКХ: Мечты сбываются» наш постоянный эксперт, Глава Экспертного совета Ассоциации «Р1» Елена Шерешовец ответила на вопросы УО об особенностях определения даты перехода собственников на прямые договоры с РСО:
➡️ Смотрите видео на нашем Youtube-канале
В ст. 157.2 ЖК РФ указано общее правило о том, что прямой договор собственников помещений в МКД с ресурсоснабжающей организацией считается заключённым с даты, утверждённой протоколом ОСС. РСО вправе отложить эту дату на три календарных месяца. Однако жизнь, как всегда, сложнее теории, и наш эксперт разобрала различные ситуации с определением даты начала действия прямого договора.
Вправе ли застройщик заключать прямые договоры в новостройках
11985
0
При отсутствии даты в протоколе ОСС прямой договор действует с даты получения документов РСО
Представители УО и ТСЖ спрашивали у экспертов Ассоциации «Р1», как определить дату перехода собственников на прямой договор, если она:
- не указана в протоколе ОСС;
- указана, но уже прошла, то есть копию протокола передали в РСО позже.
Елена Шерешовец поясняет, что в такой ситуации датой начала действия прямого договора будет день, когда ресурсоснабжающая организация получила копию протокола ОСС. С этого же дня будут отсчитываться три месяца, на которые РСО вправе отложить начало прямых отношений с собственниками.
Такой вывод вытекает из самого обязательства РСО, которое не может возникнуть раньше, чем организация узнает о таком своём обязательстве. При этом поставщик ресурсов не может отказаться от прямого договора из-за отсутствия даты начала его действия в протоколе ОСС.
По этому вопросу сложилась большая судебная практика. Например, в решении Арбитражного суда Москвы от 17.02.2020 по делу № А40-309212/2019 указано, что протокол общего собрания собственников и их решения – юридически значимые документы, которые влекут юридические последствия. Но такие последствия наступают для РСО только в случае, если протокол и решения были ей направлены.
В постановлении Седьмого арбитражного апелляционного суда от 10.12.2019 № 07АП-11228/2019 по делу № А45-7542/2019 говорится о том, что если РСО не воспользовалось правом переноса срока в 5-дневный срок со дня получения документов, то переход на прямой договор происходит с даты, указанной в протоколе ОСС, или с момента уведомления.
Также этот вопрос отражён в:
- решении Арбитражного суда Республики Коми от 04.03.2020 по делу № А29-17291/2019;
- постановлении Шестого АСС от 27.11.2019 № 06АП-6043/2019;
- постановлении Восьмого арбитражного апелляционного суда от 21.01.2020 № 08АП-12347/2019 по делу № А75-2052/2019.
О порядке взаимодействия УО и РСО при переходе на прямые договоры
63896
2
РСО обязана приступить к обязанностям по прямому договору после получения полного пакета документов
Второй вопрос, который в выпуске онлайн-журнала осветила Елена Шерешовец, – может ли РСО отказаться от прямого договора, если ей направлен неполный пакет документов.
В п. 29 ПП РФ № 354 однозначно сказано, что представление заявителем неполного пакета документов или неправильное их оформление не является основанием для отказа в заключении договора, содержащего положения о предоставлении коммунальных услуг.
Следовательно, РСО не может отказаться от заключения прямого договора, если получила неполный пакет документов, но вправе в течение 5 дней с этого момента приостановить рассмотрение заявки и в письменной форме сообщить заявителю о допущенных несоответствиях и о том, как их устранить.
РСО обязана перейти на прямой договор с собственниками с момента получения полного пакета документов, или же с этого момента идёт отсчёт трёх месяцев согласно ч. 11 ст. 157.2 ЖК РФ (ч. 1 ст. 146 ЖК РФ). Если в течение 6 месяцев после уведомления о необходимости дополнить пакет документов заявитель этого не сделал, РСО прекращает рассмотрение заявления и возвращает весь пакет адресанту.
Почему УО обязана исключить из договора с РСО нежилые помещения
40506
2
Прямой договор с собственником нежилого помещения действует с момента получения РСО информации о таком помещении
Сложности у УО вызывает и вопрос заключения прямого договора с РСО собственниками нежилых помещений, хотя они должны были это сделать ещё с 1 января 2017 года согласно абз. 3 п. 6 ПП РФ № 354. Но не все собственники перешли на прямые отношения с поставщиками ресурсов, и в таком случае исполнителем КУ оставалась управляющая домом организация.
Елена Шерешовец разъяснила, что пока у РСО нет информации о нежилом помещении, у неё нет обязанности перейти на прямой договор с его собственником. Эту информацию поставщику ресурсов должна предоставить управляющая домом организация. Если УО отправила в РСО такие данные, то прямой договор считается заключённым со следующего календарного месяца.
Это подтверждает и судебная практика. Так, в постановлении Арбитражного суда Волго-Вятского округа от 02.08.2019 № Ф01-3130/2019 по делу № А28-6696/2018 указано, что УО обязана передать сведения о нежилых помещениях в РСО, и такие действия прекращают её правоотношения с собственником нежилого помещения с начала следующего расчётного периода. При этом правоотношения по поставке коммунального ресурса с указанного момента должны возникать между собственником нежилого помещения и РСО по прямому договору.
При этом, как указано в решении Челябинского УФАС России от 05.07.2019 по делу № 03-06/18, если УО предоставила не все данные, РСО самостоятельно должна их запрашивать, в том числе производить расчёт объёма на безвозмездной основе. Отказ от заключения прямого договора на основании неполного предоставления данных расценивается как нарушение п. 5 ч. 1 ст. 10 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».
Больше о каждом неоднозначном случае о дате начала действия прямого договора собственников с РСО узнайте из выпуска онлайн-журнала «ЖКХ: Мечты сбываются». Если у вас возникли новые вопросы, вы можете задать их в открытом канале Ассоциации «Р1» в Вотсапе или в закрытой группе, вступив в объединение.
Ольга Шевлягина Главный редактор
Полезная статья?
Поделитесь с коллегами и друзьями
Подпишитесь на рассылку
Еженедельно получайте новости сферы ЖКХ, советы по управлению МКД и заполнению ГИС ЖКХ.
Выберите почту, на которую вам удобно получать рассылку, присоединяйтесь к 72 231 подписчику
Получать на @Mail.ru Получать на @Yandex.ru Получать на @Gmail.com Получать на мою почту
Материалы к статье
Список судебной практики по теме 1 страниц 34 Кб
Статьи по теме
О порядке взаимодействия
УО и РСО при переходе на прямые договоры
31 июля 2019 вступило в силу ПП РФ № 897, которое регулирует отношения управляющих и ресурсоснабжающих организаций при переходе на прямые договоры. С выходом документа у управляющих появились вопросы,…
Прямые договоры и «мусорная реформа»: подводим итоги года
В третий день итоговой конференции за 2019 год мы обсудили два важных изменения уходящего года: переход к прямым договорам собственников с ресурсоснабжающими организациями и новую схему обращения с от…
О взыскании повышающего коэффициента к нормативу коммунальных услуг
Собственников квартир всеми силами мотивируют устанавливать индивидуальные ПУ. С приборами плата за коммунальные услуги меньше, без них же приходится платить по повышающему коэффициенту. Это логично, …
Вопросы по теме
Полное или частичное копирование материалов разрешено только при указании источника и добавлении прямой ссылки на сайт roskvartal.ru
13. Управление закупками – Управление проектами – 2-е издание
Основная часть
Нажмите кнопку воспроизведения в следующем аудиоплеере, чтобы слушать, пока вы читаете этот раздел.
Управление закупками следует логическому порядку. Во-первых, вы планируете, что вам нужно заключить контракт; затем вы планируете, как вы это сделаете. Затем вы отправляете требования к контракту продавцам. Они предлагают шанс работать с вами. Вы выбираете лучших, а затем подписываете с ними контракт. Как только работа начинается, вы контролируете ее, чтобы убедиться, что контракт соблюдается. Когда работа выполнена, вы заключаете договор и заполняете все документы.
Вам нужно начать с плана всего проекта. Прежде чем делать что-либо еще, вам нужно подумать обо всей работе, которую вы будете выполнять по контракту для своего проекта. Вам захочется планировать любые покупки и приобретения. Здесь вы внимательно изучите свои потребности, чтобы убедиться, что заключение контракта необходимо. Вы выясняете, какие виды контрактов имеют смысл для вашего проекта, и пытаетесь определить все части проекта, для которых будут заключены контракты.
Планирование контрактов — это планирование каждого отдельного контракта для работы над проектом. Вы решаете, как вы будете управлять контрактом, каким показателям он должен соответствовать, чтобы считаться успешным, как вы выберете продавца и как вы будете управлять контрактом после того, как работа будет выполнена.
В плане управления закупками подробно описывается, как будет управляться процесс закупок. Он включает в себя следующую информацию:
- Типы контрактов, которые вы планируете использовать, и любые показатели, которые будут использоваться для измерения эффективности подрядчиков
- Запланированные даты поставки работ или продуктов, на которые вы заключаете контракт
- Стандартные документы компании, которые вы будете использовать
- Количество вовлеченных поставщиков или подрядчиков и способ управления ими
- Как покупка может повлиять на ограничения и допущения плана проекта
- Согласование сроков закупок с разработкой графика проекта
- Идентификация продавцов, прошедших предварительную квалификацию (если они известны)
План управления закупками, как и все другие планы управления, становится дочерней частью плана управления проектом. Некоторые инструменты и методы, которые вы можете использовать на этапе планирования закупок, включают анализ «производить или покупать» и определение типа контракта.
Это означает выяснение того, следует ли вам заказывать работу или выполнять ее самостоятельно. Это также может означать принятие решения о создании решения вашей проблемы или покупке того, что уже доступно. Большинство тех же факторов, которые помогают вам принимать любые другие важные проектные решения, помогут вам и в этом. Сколько стоит его построить, а не купить? Как это решение повлияет на масштаб вашего проекта? Как это повлияет на график проекта? Есть ли у вас время, чтобы сделать работу и при этом выполнить свои обязательства? Когда вы планируете, что вы будете и не будете заключать контракт, вам нужно очень тщательно продумать свои рассуждения.
Есть некоторые ресурсы (например, тяжелое оборудование), которые ваша компания может купить, арендовать или арендовать в зависимости от ситуации. Вам нужно будет изучить затраты на аренду по сравнению с покупкой и определить лучший способ двигаться вперед.
Вы должны немного знать об основных видах контрактов, доступных вам (клиенту), чтобы выбрать тот, который создаст наиболее справедливую и выгодную сделку для вас и подрядчика. Некоторые контракты имеют фиксированную цену: сколько бы времени и усилий они ни вложили, клиент всегда платит одинаково. На рис. 13.1 затраты для клиента остаются прежними, но по мере того, как прилагаются дополнительные усилия, прибыль подрядчика снижается. Некоторые расходы подлежат возмещению, также называемому «затраты плюс». Здесь продавец взимает с вас стоимость выполнения работы плюс некоторую плату или ставку. Таблица 13.1 иллюстрирует это, показывая, что по мере увеличения усилий затраты клиента растут, но прибыль подрядчика остается неизменной. Третий основной вид контракта — время и материалы. Здесь клиент оплачивает время, затраченное на работу над проектом, а также оплачивает все материалы, использованные для выполнения работы. На рис. 13.2 показано, что по мере роста затрат клиента растет и прибыль подрядчика.
Контракты с фиксированной ценой
Контракт с фиксированной ценой представляет собой юридическое соглашение между проектной организацией и юридическим лицом (лицом или компанией) о предоставлении товаров или услуг для проекта по согласованной цене. В договоре обычно подробно оговаривается качество товаров или услуг, сроки, необходимые для поддержки проекта, и цена доставки товаров или услуг. Существует несколько вариантов контракта с фиксированной ценой. Для товаров, товаров и услуг, где объем работ очень ясен и маловероятен, контракт с фиксированной ценой предлагает предсказуемую стоимость. Ответственность за управление работой для удовлетворения потребностей проекта сосредоточена на подрядчике. Команда проекта отслеживает качество и график выполнения, чтобы гарантировать, что подрядчики удовлетворят потребности проекта. Риски, связанные с контрактами с фиксированной ценой, представляют собой затраты, связанные с изменением проекта. Если в проекте происходит изменение, требующее приказа об изменении от подрядчика, цена такого изменения обычно очень высока. Даже когда цена за изменения включена в первоначальный контракт, изменения в контракте с фиксированной ценой создадут более высокие общие затраты по проекту, чем другие формы контрактов, потому что большая часть рисков, связанных с затратами, переносится на подрядчика, и большинство подрядчиков добавляют непредвиденные обстоятельства в контракте для покрытия их дополнительного риска.
Рисунок 13.1: В контракте с фиксированной ценой стоимость для клиента постоянна независимо от приложенных усилий или даты поставки.
Контракты с фиксированной ценой требуют наличия как минимум двух или более поставщиков, обладающих квалификацией и опытом работы, обеспечивающими удовлетворение потребностей проекта. Другим требованием является объем работ, который, скорее всего, не изменится. Разработка четкого объема работ на основе надежной информации, составление списка высококвалифицированных участников торгов и разработка четкого контракта, отражающего этот объем работ, являются важнейшими аспектами хорошего контракта с фиксированной ценой.
Если поставщик услуг несет ответственность за включение всех затрат, включая прибыль, в согласованную цену, это договор с фиксированной общей стоимостью . Подрядчик принимает на себя риски неожиданного увеличения трудозатрат и материалов, необходимых для предоставления услуги или материалов, а также материалов и своевременности.
Контракт с фиксированной ценой с корректировкой цены t используется для необычно длительных проектов, рассчитанных на годы. Наиболее распространенным использованием этого типа контракта является цена с поправкой на инфляцию. В некоторых странах стоимость местной валюты может сильно измениться за несколько месяцев, что влияет на стоимость местных материалов и рабочей силы. В периоды высокой инфляции клиент берет на себя риск более высоких затрат в связи с инфляцией, и цена контракта корректируется на основе индекса инфляции. Волатильность некоторых товаров также может быть учтена в договоре о корректировке цен. Например, если цена на нефть существенно влияет на стоимость проекта, клиент может принять на себя риск волатильности цены на нефть и включить в контракт положение, позволяющее корректировать цену контракта в зависимости от изменения цены на нефть.
Контракт с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением предоставляет стимул для выполнения проекта сверх установленного базового уровня в контракте. Контракт может включать поощрение за завершение работы над важной вехой проекта. Часто в контрактах есть пункт о штрафных санкциях, если работа не выполняется в соответствии с контрактом. Например, если новое программное обеспечение не будет завершено вовремя для поддержки реализации обучения, контракт может налагать на компанию-разработчика программного обеспечения ежедневную сумму денег за каждый день задержки программного обеспечения. Этот тип штрафа часто используется, когда программное обеспечение имеет решающее значение для проекта, и задержка будет стоить проекту значительных денег.
Если услуга или материалы могут быть измерены в стандартных единицах, но необходимое количество точно неизвестно, цена за единицу может быть фиксированной — договор с фиксированной ценой за единицу . Команда проекта берет на себя ответственность за оценку количества используемых единиц. Если смета неточна, договор менять не нужно, но проект превысит сметную стоимость.
Тип | Известный объем | Доля риска | Поощрение за достижение вех | Предсказуемость стоимости |
---|---|---|---|---|
Постоянная общая стоимость | Очень высокий | Все подрядчики | Низкий | Очень высокая |
Фиксированная цена за единицу | Высокий | В основном проект | Низкий | Высокий |
Фиксированная цена с поощрительной комиссией | Высокий | В основном проект | Высокий | Средне-высокий |
Фиксированная плата с корректировкой цены | Высокий | В основном проект | Низкий | Средний |
Контракты с возмещением затрат
В договоре с возмещением затрат организация соглашается оплатить подрядчику стоимость выполнения услуги или предоставления товара. Контракты с возмещением затрат также известны как договоры «затраты плюс» . Возмездные контракты чаще всего используются, когда объем работ или затраты на выполнение работ точно не известны. В проекте используется возмездный контракт для оплаты подрядчику допустимых расходов, связанных с выполнением работ. Поскольку стоимость проекта является возмещаемой, у подрядчика гораздо меньше рисков, связанных с увеличением стоимости. Когда стоимость работ неизвестна, контракт с возмещением затрат уменьшает сумму денег, которую участники торгов размещают в торгах, чтобы учесть риск, связанный с потенциальным увеличением затрат. Подрядчик также менее заинтересован в поиске способов снижения стоимости проекта, если нет стимулов для поддержки достижения целей проекта.
Рисунок 13.2. В контракте с возмещением затрат или контрактом «затраты плюс» подрядчику гарантируется вознаграждение, но затраты клиента могут увеличиваться в зависимости от усилий.
Контракты с возмещением затрат требуют надежного документирования затрат, понесенных по проекту, чтобы гарантировать, что подрядчик получит оплату за всю выполненную работу, и гарантировать, что организация не платит за то, что не было выполнено. Подрядчику также выплачивается дополнительная сумма сверх затрат. Есть несколько способов вознаградить подрядчика.
- Контракт с возмещением затрат с фиксированной оплатой предоставляет подрядчику вознаграждение или сумму прибыли, которая определяется в начале действия договора и не меняется.
- Контракт с возмещением затрат с процентной комиссией оплачивает подрядчику затраты плюс процент от затрат, например 5% от общих допустимых затрат. Подрядчику возмещаются допустимые затраты и выплачивается вознаграждение.
- Возмездный договор с поощрительным вознаграждением используется для поощрения работы в областях, критически важных для проекта. Часто в контракте делается попытка мотивировать подрядчиков сэкономить или снизить стоимость проекта. Использование контракта с возмещением затрат с поощрительным вознаграждением является одним из способов мотивации поведения, направленного на снижение затрат.
- Контракт с возмещением затрат с премиальным вознаграждением возмещает подрядчику все допустимые затраты плюс вознаграждение, основанное на критериях эффективности. Плата обычно основана на целях или задачах, которые являются более субъективными. Сумма денег выделяется для того, чтобы подрядчик заработал за счет отличной работы, а решение о том, сколько платить подрядчику, остается на усмотрение проектной группы. Этой суммы достаточно, чтобы мотивировать отличную работу.
При выполнении небольших работ с высокой степенью неопределенности подрядчик может взимать почасовую оплату труда, плюс стоимость материалов, плюс процент от общих затрат. Этот тип контракта называется время и материалы (T&M) . Время обычно оговаривается на основе почасовой ставки, и подрядчик обычно представляет табели учета рабочего времени и квитанции за предметы, приобретенные в рамках проекта. Проект возмещает подрядчику затраченное время исходя из оговоренной ставки и фактической стоимости материалов. Плата обычно составляет процент от общей стоимости.
Рисунок 13.3. В контракте на основе времени и материалов прибыль подрядчика увеличивается с увеличением усилий, как и затраты клиента. Контракты
T&M используются в проектах для работ меньшего объема, связанных с неопределенностью или риском. Риск берет на себя проект, а не подрядчик. Поскольку подрядчик, скорее всего, включит непредвиденные расходы в цену других типов контрактов, чтобы покрыть высокий риск, контракты T&M обеспечивают более низкую общую стоимость проекта.
Возмещаемая стоимость (CR) | Известный объем | Доля риска | Поощрение за достижение вех | Предсказуемость стоимости |
---|---|---|---|---|
CR с фиксированной оплатой | Средний | В основном проект | Низкий | Средне-высокий |
CR с процентной комиссией | Средний | В основном проект | Низкий | Средне-высокий |
CR с поощрительным взносом | Средний | В основном проект | Высокий | Средний |
CR с вознаграждением | Средний | В основном проект | Высокий | Средний |
Время и материалы | Низкий | Весь проект | Низкий | Низкий |
Чтобы свести к минимуму риск для проекта, подрядчик обычно включает непревышаемую сумму, что означает, что контракт может взимать плату только до согласованной суммы. Контракт T&M позволяет проекту вносить коррективы по мере поступления дополнительной информации. Окончательная стоимость работ не известна до тех пор, пока не будет получено достаточно информации для составления более точной сметы.
Продавцы и поставщики обычно требуют оплаты в течение срока действия контракта. По контрактам, рассчитанным на несколько месяцев, подрядчик понесет значительные расходы и захочет, чтобы проект оплатил эти расходы как можно раньше. Вместо того, чтобы ждать окончания контракта, график платежей обычно разрабатывается как часть контракта и связан с выполнением определенного объема работ или этапов проекта. Эти платежи, производимые до окончания проекта и исходя из хода работ, называются прогресс платежей . Например, в контракте может быть разработан график платежей, по которому оплачивается разработка учебной программы, затем разработка учебной программы, а затем производится окончательный платеж после завершения и принятия учебной программы. В этом случае будет произведено три платежа. Существует определенный объем работы, которую необходимо выполнить, временные рамки для выполнения этой работы и стандарт качества, которого должна достичь работа, прежде чем подрядчик получит оплату за работу.
Точно так же, как у проекта есть объем работ, который определяет, что включено в проект, а какая работа находится вне проекта, продавцы и поставщики имеют объем работ, который определяет, что они будут производить или поставлять компании. (Партнеры обычно разделяют объем работ по проекту и могут не иметь отдельного объема работ.) Часто в проекте происходят изменения, которые требуют изменений в объеме работ подрядчика. Как эти изменения будут управляться в течение жизненного цикла проекта, обычно документируется в контракте. Запись этих изменений на раннем этапе, документирование того, что изменилось и как изменение повлияло на контракт, а также разработка заказа на изменение (изменение контракта) важны для поддержания хода проекта. Конфликт между членами команды может возникнуть, если изменения не задокументированы или когда команда не может прийти к соглашению об изменении. Разработка и внедрение эффективного процесса управления изменениями для подрядчиков и ключевых поставщиков сведет к минимуму этот конфликт и потенциальное негативное влияние на проект.
Цикл закупок по проекту отражает закупочную деятельность от принятия решения о закупке материала или услуги до оплаты счетов и закрытия контрактов на закупку.
План закупок
После принятия решения о закупке товаров или аутсорсинговых услуг группа по закупкам разрабатывает план, который включает следующее:
- Выбор соответствующих отношений и подходов к заключению контрактов для каждого типа закупаемых товаров или аутсорсинговых услуг
- Подготовка запросов котировок (RFQ) и запросов предложений (RFP) и оценка возможностей партнерства
- Оценка RFQ, RFP и партнерства
- Присуждение и подписание контрактов
- Управление качеством и своевременным исполнением
- Управление изменениями контракта
- Закрытие контрактов
В зависимости от уровня сложности проекта выполнение каждого из этих шагов может занять часы, а иногда и недели работы. Каждый из этих шагов также включен в основной график проекта. Время, затрачиваемое на цикл закупок, может повлиять на планирование критически важных действий, включая решение о самостоятельном выполнении работы или привлечении к ней других. Сроки поставки оборудования и материалов, а также сроки завершения подрядных работ проставляются в графике проекта. Любая закупочная деятельность, которая приводит к задержке проекта или попадает на критический путь проекта, может потребовать особого внимания.
Выбор контрактного подхода
Технические группы обычно составляют описание работы, которая будет передана на аутсорсинг. Исходя из этой информации, команда управления проектом отвечает на следующие вопросы:
- Является ли требуемая работа или материалы товаром, индивидуальным продуктом или услугой, уникальными навыками или отношениями?
- Какой тип отношений необходим: поставщик, поставщик или партнерство?
- Как следует обращаться к поставщику, продавцу или потенциальному партнеру: RFQ, RFP или личное общение?
- Насколько хорошо известен объем работ?
- Каковы риски и какая сторона должна принять на себя какие виды риска?
- Влияет ли закупка услуг или товаров на действия, находящиеся на критическом пути графика проекта, и каков запас резерва для этих действий?
- Насколько важно заранее знать стоимость?
Группа по закупкам использует ответы на первые три вопроса, перечисленные выше, чтобы определить подход к получению товаров или услуг, а остальные вопросы — для определения наиболее подходящего типа контракта.
Ключевым фактором при выборе контрактного подхода является определение того, какая сторона примет на себя наибольший риск. Команда определяет уровень риска, которым будет управлять проект, и какие риски будут переданы подрядчику. Как правило, команда управления проектом хочет управлять рисками проекта, но в некоторых случаях подрядчики обладают большим опытом или контролем, что позволяет им лучше управлять рисками, связанными с работами по контракту.
Запрос предложений
А запрос — это процесс запроса цены и дополнительной информации от участников торгов. Запрос обычно принимает форму RFQ или RFP. Партнерские отношения преследуются и устанавливаются высшим руководством по-разному в каждом конкретном случае.
Квалифицированные участники торгов
Потенциальные участники торгов — это люди или организации, способные предоставить материалы или выполнить работы, необходимые для проекта. В небольших и менее сложных проектах у материнской компании обычно есть список поставщиков и продавцов, которые успешно поставляли товары и услуги в прошлом, и проект имеет доступ к отчету о производительности компаний из этого списка. Для уникальных проектов, где не существует списков поставщиков, проектная группа составляет список потенциальных поставщиков, а затем квалифицирует их, чтобы они могли участвовать в торгах по проекту. Приемлемые участники торгов помещаются в список участников торгов и получают график, когда работа над проектом будет выставлена на торги.
Приемлемость поставщика определяется его способностью выполнять работу способом, отвечающим требованиям проекта и демонстрирующим финансовую устойчивость. Способность выполнять работу включает в себя способность соблюдать спецификации качества и график проекта. В периоды высокой экономической активности в регионе многие поставщики становятся занятыми и истощают свои ресурсы. Команда проекта исследует потенциальных поставщиков, прежде чем они будут включены в список претендентов, чтобы убедиться, что у них есть возможности и послужной список для соблюдения сроков.
Потенциальный поставщик также должен быть финансово стабильным, чтобы быть включенным в список участников торгов. Проверка кредитоспособности или финансовый отчет от Dun and Bradstreet (D&B) — известного поставщика финансовой информации об отдельных компаниях — предоставит проекту информацию о финансовом состоянии потенциального участника торгов. Услуги D&B включают следующее:
- Собственные рейтинги D&B и прогнозные оценки кредитоспособности
- Открытые документы, включая иски, залоговые права, судебные решения и документы UCC (унифицированный коммерческий кодекс) — стандартизированные документы для раскрытия финансовой информации, соответствующие единому коммерческому кодексу
- Финансовая отчетность и история компании
Запрос цен
В запросе цен основное внимание уделяется цене. Тип материалов или услуг четко определен и может быть получен из нескольких источников. Участник торгов, который может удовлетворить требования к качеству проекта и графику, обычно выигрывает контракт, предложив самую низкую цену.
Запрос предложений
Запрос предложений учитывает цену, но фокусируется на соблюдении требований к качеству или графику проекта. Процесс разработки предложения в ответ на RFP может быть очень дорогим для участника торгов, и команда проекта не должна направлять RFP компании, которая не имеет права на победу в тендере.
Оценка предложений
Оценка предложений в ответ на запросы предложений по товарным позициям и услугам строго дифференцирована по цене. В большинстве случаев контракт выигрывает самая низкая общая цена. Общая цена будет включать в себя стоимость товаров или услуг, любые расходы на доставку или доставку, стоимость любых гарантий и любые дополнительные услуги, которые повышают ценность проекта.
Оценка заявок на основе RFP более сложна. Оценка предложений включает цену, а также оценку технического подхода, выбранного участником торгов. В проектную группу, оценивающую предложение, должны входить люди, обладающие опытом для понимания технических аспектов различных вариантов предложения и ценности каждого предложения для проекта. В более сложных проектах административная часть предложения оценивается и оценивается одной командой, а техническая сторона предложения оценивается другой командой. Команда проекта объединяет две оценки, чтобы определить наилучшее предложение для проекта.
Присуждение контракта
После того, как команда проекта выбрала участника торгов, который обеспечивает наилучшую стоимость проекта, представитель проекта подтверждает все условия предложения и контракта с потенциальным подрядчиком. Менее сложные контракты, такие как контракты на печатные материалы, требуют прочтения и подписания контракта, чтобы убедиться, что поставщик понимает условия контракта и требования графика проекта. Более сложные проекты требуют подробного обсуждения целей, потенциальных препятствий на пути к достижению этих целей, графика проекта и критических дат, а также процессов разрешения конфликтов и улучшения рабочих процессов.
Управление контрактами
Тип контракта определяет уровень усилий и навыков, необходимых для управления контрактом. Менеджер по контрактам с поставщиками разрабатывает подробные спецификации и обеспечивает соблюдение этих спецификаций. Менеджер по контрактам с поставщиками гарантирует, что подрядчики, участвующие в торгах, обладают навыками и возможностями для выполнения работы в соответствии с графиком проекта, и отслеживает производительность поставщика в соответствии с потребностями проекта, предоставляя поддержку и указания, когда это необходимо. Менеджер по партнерским отношениям развивает согласованность вокруг общих целей и рабочих процессов. Каждый из этих подходов требует различных навыков и разной степени усилий.
Предметы, на приобретение которых уходит много времени — предмета с длительным сроком изготовления — получают раннее внимание руководства проекта. Примерами изделий с длительным сроком изготовления являются оборудование, разработанное и изготовленное специально для проекта, учебная программа, созданная для обучения новой рабочей силы, и индивидуальный биореактор для биотехнологического проекта. На разработку и завершение этих элементов могут потребоваться недели, месяцы или годы. Команда проекта заблаговременно выявляет товары с длительным сроком изготовления, чтобы как можно скорее начать закупочную деятельность, поскольку те, которые закупаются в рамках обычного цикла закупок, могут вызвать задержки в реализации проекта.
После присуждения контракта проектная группа отслеживает эффективность подрядчика в соответствии с критериями эффективности в контракте и его или ее вклад в выполнение проекта. Обычно подрядчики предоставляют продукт или услугу, которая соответствует ожиданиям по качеству и соответствует графику проекта. Как правило, есть также один или два подрядчика, которые не соответствуют ожиданиям проекта. Некоторые менеджеры проектов будут ссылаться на контракт и использовать его, чтобы попытаться убедить подрядчика улучшить производительность или понести наказание. Другие менеджеры проектов вместе с подрядчиком изучат творческие способы повышения производительности и выполнения требований проекта. Управление контрактами допускает оба подхода к работе с неработающими подрядчиками, и проектная группа должна оценить, какой метод, скорее всего, сработает в каждой ситуации.
Управление работой подрядчика по проекту так же важно для общих результатов проекта, как и работа, выполняемая командой проекта.
Логистика и экспедиция
Оборудование и материалы, приобретаемые для использования в проекте, необходимо транспортировать, инвентаризировать, хранить на складах и часто охранять. Эта область знаний называется логистика . Логистика проекта может управляться командой проекта или может быть включена в RFP или RFQ. В международных проектах материалы могут быть импортированы, а группа по закупкам управляет таможенным процессом. В небольших проектах логистические функции часто выполняет материнская компания. В более крупных проектах эта деятельность обычно поручается компаниям, специализирующимся на логистических услугах. В более крупных и сложных проектах команда по закупкам будет включать специалистов по логистике.
Работа над проектом часто зависит от закупаемых для проекта материалов. Поставка этих материалов влияет на планирование проекта, и часто некоторые материалы требуются раньше, чем это предусмотрено обычной практикой закупок. По объектам с длительным сроком изготовления график проекта включается в планы заключения контрактов, и подрядчики должны объяснить, как они будут поддерживать график проекта.
В больших и сложных проектах критически важные элементы могут быть запланированы для доставки после того, как они потребуются для проекта. Затем группа по закупкам вместе с подрядчиком изучает идеи по ускорению производства или транспортировки оборудования или материалов. Контракт часто может отдавать приоритет изготовлению оборудования и доставке оборудования в соответствии с графиком проекта. Команда проектной логистики также может изучить способы сокращения времени транспортировки. Например, в рамках проекта в Аргентине некоторое критически важное оборудование было доставлено из Швеции, а не транспортировано на корабле, чтобы сэкономить несколько недель в пути. Затраты на логистику были выше, но общая ценность проекта была выше.
Атрибуты текста
Эта глава Управление проектами является производным от следующего текста:
- Управление проектами для разработчиков учебных пособий Wiley et. др. © CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike)
Сведения о СМИ
- Контракт с фиксированной ценой © Barron & Barron Управление проектами для ученых и инженеров лицензируется по лицензии CC BY (Атрибуция)
- Контракт с возмещением затрат © Barron & Barron Управление проектами для ученых и инженеров лицензируется по лицензии лицензия CC BY (с указанием авторства)
- контракт на время и материалы © Barron & Barron Управление проектами для ученых и инженеров распространяется по лицензии CC BY (Attribution)
Что такое управление ресурсами и почему это важно?
Содержание
Содержание
Что такое управление ресурсами?
Управление ресурсами — это практика планирования, составления графиков и выделения людей, денег и технологий для проекта или программы. По сути, это процесс распределения ресурсов для достижения наибольшей организационной ценности. Хорошее управление ресурсами приводит к тому, что нужные ресурсы доступны в нужное время для нужной работы.
Руководство по планированию ресурсов для опытного PMO
Загрузите сейчас, чтобы узнать, как направить своих людей на наиболее ценную работу и перераспределить роли, людей и командные назначения в рамках ваших стратегических и бизнес-инициатив.
Просмотреть электронную книгу • Руководство Savvy PMO по планированию ресурсов
Modern PPM: 5 практик для повышения гибкости планирования ресурсов
Посмотреть веб-семинар • Modern PPM
Управление ресурсами позволяет планировать на любом уровне — в масштабах предприятия, портфелей , отделы и команды.
Ресурсы необходимы для достижения вашей цели, будь то выполнение задачи или проекта или помощь в анализе того, что необходимо для этого. Ресурсы — это финансы, персонал, физическое пространство, оборудование, технологии и время. Цель управления ресурсами состоит в том, чтобы использовать наилучшее сочетание ресурсов для удовлетворения требований, а также осознавать, что эти же ресурсы могут быть востребованы в других сферах бизнеса.
Gartner считает, что успешное завершение инициативы зависит от баланса между доступными ресурсами и спросом, говоря: «Руководители должны обеспечивать тщательную приоритизацию инициатив, предотвращать перегрузку ресурсов и обеспечивать гибкие сроки завершения, чтобы максимизировать получение ценности».
Чтобы понять, как наилучшим образом использовать общие и ограниченные ресурсы, вам необходимо иметь представление о спросе и возможностях, а также о необходимых навыках для конкретной работы по сравнению с имеющимися навыками. Вы должны учитывать графики, бюджеты и согласование с корпоративной стратегией, чтобы убедиться, что вы расставляете приоритеты по ресурсам в портфеле, чтобы максимизировать его ценность. Все это и многое другое входит в понятие управления ресурсами.
Основы управления ресурсами
Управление ресурсами имеет решающее значение для организаций, поскольку позволяет гарантировать, что они оптимизируют и распределяют ресурсы для правильных инициатив — инициатив, которые соответствуют корпоративной стратегии и приносят наибольшую пользу. Сводя к минимуму потери и дублирование, оптимизируя и автоматизируя процессы, а также максимально увеличивая и ускоряя пропускную способность, предприятие находится в лучшем положении, чтобы быстро реагировать на требования клиентов и гибко реагировать на изменения. Реализация программ и проектов требует лучшего управления ресурсами.
Независимо от методологии работы, лидеры, стремящиеся практиковать эффективное управление ресурсами, должны сбалансировать спрос с возможностями, а также понимать потребности бизнеса, чтобы расставлять приоритеты, планировать и планировать работу с правильными командами, людьми и наборами навыков. Gartner говорит, что возможность и вызов для руководителей заключается в том, чтобы «отреагировать и перейти от статического к гибкому подходу к планированию, который может постоянно изменять структуру рабочей силы с учетом изменений в бизнесе и потребностях в навыках».
В связи с растущим спросом и изменениями постоянно создавать ценность с помощью ресурсов непросто даже для самых зрелых организаций. Это общая и постоянная задача для предприятия: убедиться, что в наличии достаточно необходимых ресурсов и финансирования для качественного и своевременного выполнения работы. И именно здесь может помочь развитое управление ресурсами.
Почему важно управлять ресурсами?
Управление ресурсами — это прозрачность, чтобы вы могли видеть, отслеживать и достигать того, что требуется для реализации проектов. Это также позволяет свести к минимуму как время простоя, так и чрезмерное использование ресурсов. Полная видимость как работы, так и ресурсов позволяет более эффективно планировать и управлять своими ресурсами, согласовывая их с нужными проектами в нужное время.
Легко увидеть важность управления ресурсами, поняв недостатки его отсутствия. Без правильных данных менеджеры по ресурсам имеют мало контроля над своими проектами и не могут понять:
- Планирование и составление графиков — Понимание того, какие ресурсы доступны и когда
- Доступные и необходимые навыки — Оценка навыков каждого человека и нужно ли добавлять дополнительные навыки (или людей)
- Использование ресурсов — Знание того, где люди уже заняты и уместны ли эти распределения
- Объем ресурсов — Понимание реальной способности выполнять работу, признавая, что не все время может быть использовано
- Приоритизация и распределение ресурсов — Выявление те приоритетные инициативы, которым уделяется наибольшее внимание и, возможно, специализированные навыки
Управление ресурсами обеспечивает доступ менеджеров ресурсов по запросу в режиме реального времени к людям и другим ресурсам, чтобы они могли лучше контролировать доставку.
При правильном управлении ресурсами вы можете помочь своей организации сократить расходы, повысить эффективность и производительность.
Вы также снижаете риск, обнаруживая потенциальные конфликты ресурсов на раннем этапе для более быстрого реагирования, как правило, путем изменения приоритетов проектов или ресурсов.
В этом быстро развивающемся мире с высоким спросом эти преимущества — именно то, что ищет предприятие, и именно то, что может предоставить офис управления проектами (PMO) и / или менеджеры по ресурсам, если им будут предоставлены правильные инструменты и процесс.
Имейте в виду, что ресурсы — это не только люди; К ресурсам также относятся:
- Технология/инструменты, необходимые для того, чтобы люди могли выполнять задачи
- Бюджет, необходимый для финансирования проекта
- Места и специализированное оборудование
Управление ресурсами также требует тщательного изучения графиков и сроков. Важно свести все эти элементы вместе с целями бизнеса.
Преимущества управления ресурсами
Многим организациям управление ресурсами кажется недостижимой целью, где успех просто недостижим. Распространенным заблуждением является то, что управление ресурсами требует больших инвестиций и радикального изменения процессов и культуры.
Организации, которые сосредоточены на создании или улучшении своих возможностей управления ресурсами, почти сразу же получают выгоду. Хотя эти преимущества могут различаться в зависимости от организации и предпринятых шагов, обычно обнаруживается, что проекты чаще выполняются вовремя и в рамках бюджета.
Когда у вас есть данные, необходимые для планирования и планирования, вы можете распределять людей в зависимости от их навыков и доступности. Менеджеры могут формировать правильные ожидания у своих клиентов, когда они понимают текущие рабочие нагрузки, сроки, приоритеты и бюджеты.
Вместо того, чтобы соглашаться на все, независимо от емкости, менеджеры по ресурсам могут более точно планировать проекты на основе реалистичных данных в реальном времени. Менеджеры по ресурсам могут принимать более разумные решения о том, как укомплектовать свои команды, как с точки зрения численности персонала, так и с точки зрения необходимых навыков для выполнения текущих и будущих проектов.
Наличие нужных ресурсов, работающих над нужными проектами в нужное время, дает еще одно ключевое преимущество: более счастливые сотрудники. Распространенная проблема, с которой сталкиваются компании, заключается в том, что слишком мало людей работает над слишком большим количеством проектов.
Слишком загруженные сотрудники быстро разочаровываются и впадают в уныние. Они чувствуют себя перегруженными своими рабочими нагрузками, что часто приводит к отстранению, снижению производительности и снижению производительности.
Благодаря большей предсказуемости и последовательности, достижимым рабочим нагрузкам и оптимально используемому набору навыков сотрудники более склонны чувствовать себя ценными и удовлетворенными.
Управление ресурсами помогает организациям оптимизировать людей, предоставляя информацию об их рабочей нагрузке, доступности, требованиях к времени проекта, навыках и многом другом.
Организации могут вооружить своих менеджеров тем, что им нужно для надлежащего и справедливого распределения проектов по нужным ресурсам.
Для большинства компаний самая большая стоимость проекта — это люди. Если над неправильными проектами работают не те люди, затраты возрастают, а результат снижается.
Управление ресурсами обеспечивает контроль над хаосом, гарантируя, что менеджеры будут оснащены для максимального использования ресурсов и сокращения ненужных затрат. У вас есть данные, необходимые для понимания затрат на проект и персонал для более точного составления бюджета и планирования. Вы также можете поддерживать идеальную команду людей, оптимизируя ресурсы по проектам в зависимости от навыков и возможностей.
В конечном счете, самым большим преимуществом управления ресурсами является эффективная и действенная доставка проектов конечному потребителю. Удовлетворенность клиентов повышается, когда команды могут выполнять проектные запросы вовремя и в соответствии с ожиданиями. Уверенность в способности выполнять проекты придает импульс, становится отличительной чертой и дает стратегическое преимущество.
Методы управления ресурсами
Несмотря на то, что ресурсы охватывают несколько категорий, люди являются наиболее сложными для управления, поскольку существует множество элементов, влияющих на то, как их можно оптимизировать, включая наборы навыков, доступность, местоположение и стоимость. Организации используют следующие методы управления ресурсами, чтобы максимизировать эффективность ресурсов, часто полагаясь на программное обеспечение, чтобы обеспечить прозрачность, помогающую руководителям принимать более разумные решения по ресурсам.
Распределение ресурсов
Распределение ресурсов включает в себя больше, чем просто назначение ресурсов проектам. Он учитывает навыки, которые ваша команда привносит в игру, а также их доступность. Отчеты о распределении позволят вам фильтровать ресурсы по навыкам и возможностям, чтобы вы могли не только видеть, кто доступен сейчас, но и когда определенные навыки будут доступны в будущем для лучшего планирования и сокращения задержек.
Использование ресурсов
Использование ресурсов — это метод управления ресурсами, который позволяет получить представление о возможностях вашей команды за определенный период времени и определить, используются ли ресурсы чрезмерно или недостаточно. Это очень важно, потому что исследования показывают, что ресурсы, которые чрезмерно используются, часто выгорают. Отчеты об использовании показывают, на что ресурсы тратят свое время, чтобы вы могли видеть, есть ли возможности повысить их эффективность, производительность и производительность, сохраняя при этом управляемость их рабочих нагрузок.
Выравнивание ресурсов
Выравнивание ресурсов используется для уравновешивания спроса и предложения. Это важный процесс, направленный на максимальное использование ресурсов в одном или нескольких проектах в зависимости от их навыков, получение максимальной отдачи от ресурсов, которые у вас уже есть, прежде чем вы решите увеличить штат или нанять подрядчика.
Люди часто обладают разными наборами навыков, многие из которых используются недостаточно. Цель этого метода управления ресурсами состоит в том, чтобы понять, какими навыками обладают ваши люди и где они могут заполнить пробелы, чтобы вы могли свести к минимуму затраты ресурсов.
Прогнозирование ресурсов
Как ни важно управление ресурсами для обеспечения бесперебойной работы текущих проектов с соответствующими ресурсами, реальная выгода заключается в возможности планировать заранее, чтобы поддерживать баланс ресурсов между текущими и будущими проектами. Вы должны знать текущие мощности, а также предстоящие проекты и их требования. Прогнозирование ресурсов позволяет делать прогнозы, выявлять потенциальные конфликты и расставлять приоритеты ресурсов на временной шкале.
Этапы управления ресурсами
Когда вы находитесь на стадии планирования проекта, вам необходимо знать, какие конкретные ресурсы потребуются для выполнения и доставки проекта конечному заказчику. Определение ваших потребностей в ресурсах, включая людей/навыки и бюджет, является первым этапом управления ресурсами.
На втором этапе необходимо мобилизовать вашу команду с учетом определенных навыков, необходимых проекту на каждом этапе его жизненного цикла, и доступных людей с такими навыками. Если вы обнаружите, что вам не хватает определенных навыков, именно здесь вы решите, есть ли у вас бюджет для найма людей со стороны, обладающих этими навыками. На этом этапе будут выделены все необходимые ресурсы.
Следующим этапом управления ресурсами является управление собранными вами ресурсами, четкое определение и информирование о ролях и обязанностях. Инструмент для совместной работы будет держать команды на одной странице с прозрачным общением, позволяя членам команды и менеджерам мгновенно получать информацию о том, кто, над чем и когда работает на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Завершающим этапом управления ресурсами является мониторинг ресурсов на предмет их прогресса, эффективности и действенности при выполнении ожидаемого вклада в проект. Почти всегда будут возможности для улучшения, поскольку вы стремитесь постоянно оптимизировать ресурсы, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу.
Управление ресурсами в управлении портфелем проектов
Управление ресурсами в контексте управления портфелем проектов (PPM) позволяет организациям получить уровень контроля, который иначе был бы невозможен. При отсутствии или плохом управлении ресурсами проекты и инициативы с большей вероятностью потерпят неудачу из-за нехватки денег или людей или из-за того, что ресурсы сосредоточены не в тех областях. Это одна из основных причин, по которой проекты сбиваются с пути.
Когда организации неправильно распределяют ресурсы, другие инициативы страдают от невнимания или выделения им неправильных ресурсов.
Плохое управление ресурсами быстро выходит из-под контроля, затрудняя выполнение проекта на всех уровнях.
Для ИТ-директоров, руководителей программ, руководителей PMO и других лиц плохое управление ресурсами может означать упущение возможностей. И дело не только в нехватке необходимых ресурсов. Плохое управление ресурсами также может привести к чрезмерному распределению людей и финансирования, и люди, занимающие эти должности, будут нести ответственность перед финансовым руководством и высшим руководством, когда это произойдет.
Средства программного обеспечения для управления ресурсами
Программное обеспечение для управления ресурсами поможет вам решить ряд проблем, связанных с управлением их деньгами и людьми. Эти проблемы могут включать в себя такие проблемы, как перегруженность работой, расширение масштабов и неудачи проекта из-за нехватки времени.
Ключевые проблемы, связанные с управлением ресурсами, с которыми вы можете столкнуться и которые может решить программное обеспечение, включают:
- Управление и определение приоритетов рабочих запросов по проекту и установление соответствующих ожиданий с ключевыми заинтересованными сторонами
- Управление мощностью ресурсов в сравнении со спросом на эту мощность и понимание того, кто и когда может взять на себя новую работу
- Понимание того, какие роли и/или наборы навыков необходимы внутри компании или через новых сотрудников для выполнения обязательств перед заинтересованными сторонами
- Обеспечение того, чтобы имеющиеся ресурсы работали над проектами с наивысшим приоритетом, которые лучше всего соответствуют стратегическим целям организации
- Оптимизация планирования, когда соответствующие ресурсы доступны для работы над проектами
При оценке решений по управлению ресурсами следует обращать внимание на определенные функции и возможности. На базовом уровне решения должны обеспечивать:
- Сбор и планирование работы с назначением ресурсов, чтобы менеджеры могли расставлять приоритеты, избегать чрезмерного использования ресурсов и прогнозировать стоимость ресурсов
- Возможность контролировать выполнение работы и быстро реагировать к изменению приоритетов
- Отслеживание и измерение прогресса и затрат для обеспечения надлежащего баланса работы в соответствии с вашими стратегиями
Управление ресурсами помогает спланировать и сбалансировать ваши возможности, чтобы сосредоточиться на правильной работе.
В частности, программное обеспечение для управления ресурсами должно иметь:
- Способность рекомендовать, как компании используют ресурсы для достижения максимальной ценности для бизнеса
- Централизованное представление ресурсов для просмотра, утверждения, изменения и планирования ресурсов
- Стандартизированный рабочий процесс запроса ресурсов для менеджеров проектов и менеджеров по ресурсам для общения и совместной работы
Устранение болевых точек
Организации в различных отраслях промышленности используют инструменты управления ресурсами для решения проблем и более эффективного распределения своих проектных ресурсов. Вот несколько реальных примеров:
Болезни роста
Компания по производству строительных материалов, которая разрабатывает и производит изоляционные материалы, быстро росла за счет приобретений и глобальной экспансии. Одной из проблем, с которыми столкнулась компания, была необходимость создания системы управления для разработки новых продуктов.
Чем быстрее рос бизнес, тем сложнее было контролировать процессы и масштабировать. В результате разработка продуктового портфеля шла медленнее, чем должна была, а затраты оказались слишком высокими. Во многом это было связано с отсутствием информации о надежных данных и ресурсных возможностях.
Наряду с управлением, управление ресурсами было сложной задачей. У компании были таланты, но они не всегда знали, что эти ресурсы делают или на что они способны. В одних районах возникали узкие места, в то время как в других ресурсы использовались недостаточно. А с объектами и ресурсами, расположенными в нескольких местах по всему миру, пострадали коммуникации и сотрудничество.
Организация привлекала ресурсы одновременно во многих направлениях, и без понимания того, куда направлялось финансирование, было трудно определить прибыль и окупаемость инвестиций. Компания потеряла способность выпускать инновационные продукты, которыми она была известна, достаточно быстро, чтобы сохранить преимущество на рынке.
Чтобы решить эти проблемы управления ресурсами, компания создала отдел, который сосредоточится исключительно на разработке идей и продуктов, и развернула решение для управления портфелем проектов для управления данными, процессами и ресурсами. Инструмент PPM быстро стал ценным диагностическим решением для выявления рисков, затрат, конфликтов и проблем с ресурсами.
Используя навыки из недостаточно используемых ресурсов, компания теперь может разрабатывать продукты быстрее и с меньшими затратами. Программное обеспечение PPM показывает компании, где есть пробелы и проблемы, в простых для чтения отчетах для текущего анализа объема, графика и сметы бюджета.
Используя эту технологию, компания смогла восстановить свое конкурентное преимущество, управляя разработкой продуктов следующего поколения. Одним из ключевых преимуществ решения этих вопросов управления ресурсами является то, что компания разрабатывает нужные продукты правильными людьми в рамках бюджета и в установленные сроки.
Практический пример: перед лицом множества проблем
Компания, которая продает детскую одежду по всему миру с помощью многоканальной бизнес-модели, сделала стратегическим и операционным приоритетом обновление своих ИТ-проектов и усилий по управлению ресурсами для продолжения роста бизнеса.
У ИТ-отдела было несколько списков проектов, поддерживаемых отдельно различными бизнес-подразделениями, без какого-либо руководства по выбору или созданию проектов или отслеживанию стоимости проекта или потребности в ресурсах. Это сделало соблюдение нормативных требований практически невозможным.
Менеджеры и ИТ-специалисты не могли определить, какие проекты наиболее ценны для компании. Это создало связанные проблемы с управлением ресурсами; поскольку ИТ-персонал тратился на проекты программного обеспечения, которые обесценивались в течение нескольких лет, имело место несоответствие стоимости проектов, и аудиторы были обеспокоены неправильными ежегодными расходами.
Кроме того, у каждой рабочей группы в компании был свой набор «управления бизнес-деятельностью», создающий более 100 различных типов деятельности. Не было никакого способа определить, как ИТ-персонал на самом деле тратит свое время.
Кроме того, почти в каждом проекте участвовало несколько групп с минимальной координацией между проектами. Было невозможно предсказать проблемы с пропускной способностью ресурсов, и это создавало постоянные проблемы с конфликтами ресурсов.
Организация развернула решение по управлению ресурсами для решения своих многочисленных проблем и поддержки роста бизнеса. Решение обеспечивает простой рабочий процесс и структуру проекта, которых раньше не было, и теперь компания может определять уровни проектов для установления приоритетов.
Использование комплексного учета рабочего времени обеспечивает стандартную ставку для всех участников проекта в зависимости от диапазона заработной платы. Все участники ИТ-проекта распределяются по проектам и задачам, все менеджеры и пользователи обучаются новым действиям, а для руководителей и действий создаются новые отчеты.
Благодаря улучшенным процессам и планированию компания сэкономила более 2 миллионов долларов США на капитальных затратах и 2,6 миллиона долларов США на расходах.
Управление ресурсами позволило компании улучшить расстановку приоритетов в работе и ресурсах с перспективой планирования ресурсов на период от шести до 12 месяцев.
Практический пример: Отсутствие информации о ресурсах
Поставщику медицинского страхования не хватало комплексного представления о спросе и возможностях, и ему было трудно расставлять приоритеты и сообщать о спросе в очереди, не ограничивая ресурсы. Компания хотела улучшить управление ресурсами, управление работой, планирование инвестиций и отчетность.
Управление было важно, как и возможность прогнозировать спрос и возможности для точного планирования инвестиций. Имея полдюжины внутренних партнеров по доставке, фирме нужно было подумать, как лучше всего расширить свое представление, чтобы понять предложение, спрос, мощности и системы.
Компания развернула программное обеспечение для управления ресурсами, чтобы сбалансировать спрос из нескольких источников и распределить работу между ресурсами, чтобы гарантировать, что они могут выполнять наиболее ценные проекты.
Благодаря этому решению компания может наилучшим образом использовать свои ресурсы и сосредоточиться на проектах, которые наилучшим образом соответствуют ее стратегическому плану. Страховая компания теперь сосредоточена на оптимизации ресурсов, гарантируя, что ресурсы справляются с правильным набором задач в нужное время.
Раньше у компании были проблемы с данными в различных электронных таблицах. Управление ресурсами было почти невозможно в статической документации, которая всегда казалась устаревшей или неправильной. Используя интегрированные возможности планирования инвестиций и мощностей, компания уверена, что сможет стратегически укомплектовать команды, чтобы максимизировать ценность и производительность. Он распределяет персонал и ресурсы на основе приоритетности проектов.
Подробные отчеты предоставляют менеджерам ресурсов фактические и прогнозные данные по портфелям и проектам, а также информацию о работе с персоналом и без него, чтобы они могли определить пробелы в ресурсах. Подробная информация о состоянии на каждом уровне предоставляет менеджерам данные, необходимые им для обеспечения того, чтобы мощности могли удовлетворить спрос сейчас и в течение 18 месяцев в будущем.
Используя свою конфигурацию программного обеспечения для управления ресурсами, фирма может прогнозировать спрос на 12–24 месяца вперед и использовать эту информацию для еженедельного распределения ресурсов. Это лучшее определение ролей с большей детализацией, чтобы обеспечить более полное представление о мощности и спросе. Среди ключевых преимуществ:
- Оптимизация ресурсов за счет сосредоточения внимания сотрудников на эффективности и ценности
- Приоритизация работы в соответствии с дорожными картами для лучшей наглядности
- Максимизация портфеля и производительности персонала с использованием планирования инвестиций потенциал и роль
Резюме
Эффективное управление ресурсами — это не просто «хорошая» функция управления портфелем проектов; это необходимо для успеха. Ключевым моментом является прозрачность, которая дает руководителям проектов представление обо всех ресурсах и о том, где они распределяются между проектами. Вместо того, чтобы случайным образом распределять ресурсы или соглашаться на каждый проект, вы можете эффективно планировать и управлять ресурсами, чтобы избежать задержек проекта, увеличения затрат и, в конечном итоге, неудачного завершения проекта.
Если вам не хватает наглядности и соответствующих инструментов для отслеживания ресурсов и направления их на наиболее ценную работу, вы и другие руководители, скорее всего, не сможете завершить проекты и предоставить продукты, обеспечивающие конкурентные преимущества, упустив потенциальные выгоды.